2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量、舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。实现从高速增长到高质量增长的转变。2005年海尔现利税约36亿元，创业21年来，累计为国家上缴税收160多亿元。同年8月31日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。国家质检总局首次评选三个“中国世界品牌”，海尔冰箱，洗衣机双双入选。海尔自主品牌连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。

1984年时海尔集团创业史的开端。海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147亿元。新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他们选准目标，根据市场和自身情况制定了相应的目标。同年青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，若本场能够率创出名牌产品，必将立于市场不败之地。因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了场名牌冰箱的企业发展战略。

名牌战略的核心是高质量。海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。张瑞敏提出“有缺陷的产品就等于废品”的新概念。改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。在企业走上正轨，蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中国冰箱品牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。

高质量还得考高水准的管理。该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。1985年重点抓基层管理，实施4年后，企业管理逐渐由无序走向有效。随着1985年推出亚洲第一代四星级电冰箱“青岛利波海尔”，1988年摘取了中国冰箱史上首枚金牌，并入围全国500家最大工业企业。

1988年是电冰箱最紧俏的年份，许多厂家把眼光全放在扩产上，质量不再成为热点，更谈不上售后服务。海尔则不然，它既不放松质量，又重点抓了服务。此时，张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价10%出厂。他的分析是：消费者持币待购的实质是市场上缺乏高质量的产品，提价销售，恰是显示海尔品质的良策。果然，半个月后，其销售部已是车水马龙。

在国内市场尝到高质量的甜头之后，海尔开始冲击国际市场。20世纪80年代末，90年代初，国家制定了优惠政策以资鼓励，中国出口创汇风盛行；很多企业不顾获利与否，倾销原料及半成品，低价换汇。海尔却冷静坚守名牌战略，制定了先进入发达国家和地区市场，创出名牌后，再进入发展中国家和地区市场。

海尔这一举措成功，得到市场的承认，自然得益于OEC的管理模式。OEC管理模式由全方位目标系统，日清控制系统和有效激励系统三方面构成，它囊括了企业管理的诸项要素：目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了切管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。

1992年邓小平同志南方谈话的发表使中国的经济改革进入了一个新的发展时期，这对海尔的发展也是一个大好时机，海尔迅速筹建了海尔工业园。

调整产品结构，扩大生产规模的另一途径是企业兼并。其扩张方法是专吃“休克鱼”，即硬件条件好，但因思想、观念滞后而停滞不前的企业。其扩张的组织模式采用联合舰队的模式。1993年2月，海尔进行了以权力分散化为中心的组织结构改革，将成熟化的OEC管理模式运用于各个企业，既要服从整体的智慧，又要发挥独立迎战的能力。海尔“总体一定要大于局部之和“的扩张原则，体现了“做大是为了求强”的宗旨，把集团纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。

1995年，海尔集团兼并并重组，具有了相当规模，各种认证、奖项接踵而至，企业管理取得突出成果，但海尔不是躺在名誉上，安于现状，而是清醒的认识到来自市场的危机，敏感的意识到国内市场国际化是不可避免的大趋势，海尔主动出击，提出了“二次创业”的思路。在激烈竞争的情况下，海尔提出了“创世界名牌”进入世界500强的宏伟目标。同时实施国际化的“三个三分之一”战略，即国内生产销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一，其奋斗目标就是创国际名牌。同时由于员工素质不断提高，成员结构发生变化，企业的任务发生变化，海尔适应新形势，把“无私奉献，追求卓越”的企业精神，改为“敬业报国，追求卓越”的企业精神。在企业文化展览墙的序言里这样写道：“我们怀有一个梦想，中国应有自己的世界名牌，龙的民族应有龙的脊梁。我们怀有一个梦想，海尔要创出中国的世界名牌，让炎黄子孙在世界挺起胸膛。”

海尔在大踏步前进，海尔的观念也在不断创新，但每一次海尔都能进行制度文化、物质文化的系统整合，保持动态平衡。目前海尔已初具“大名牌、大市场、大科研、资本和企业文化统一”的整体思路和氛围，出现在海尔的面前的将是更加宽广的世界。

 

海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律—斜坡发展理论。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”具体来说，表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。“三工”即优秀工人、合格工人、和试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人；干的不好可以随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不断激发出新的活力。

在海尔集图有一个坚持了十多年的工作准则，即每一位员工每天都要根据“当天的工作当天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作中的不足与失误，总结经验教训，以便日后更好的工作。这就是“日清工作法”，即“日事日清，日清日高”这是海尔集团奉行的最重要的员工行为准则，是海尔集团传授给每一位新员工的第一个理念。它强化的是每一位员工想尽办法去完成每天的工作目标、落实自己的责任，而不是为没有完成工作而去寻找借口，或者得过且过。它体现的是一种完美的执行能力，一种负责敬业的精神，一种追求卓越的态度。其核心是敬业、责任和追求卓越。这一理念是提升企业执行力、倍增企业效率的最重要的准则。

    企业首先是人的集合体，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的；企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。激励制度正是基于这样的考虑，在企业运行过程中发挥作用。海尔集团的用人理念：“人人是人才，赛马不相马”根据需要层次理论，人们的需要由低级到高级分别为生理需要，安全需要，社交需要。尊重需要，自我实现需要。海尔的用人理念体现了对员工的尊重和促使其自我价值的实现。可以说是从较高的层次实现员工的需要。这种激励与绩效息息相关。