关键词：培训，问题诊断，改进措施

Abstract
The most striking feature of knowledge economy age is the formation of the concept of human resources. Labor, which exceeds capitals, becomes the main source for rise in value once again. With “ humans” as its core competitive power, the main source for enterprise profits comes from a rise in the value of its human resources. With the quick development of science and technology and the great increase of labor productivity, the number of labor-intensive businesses will gradually decrease. In this case, an enterprise does not only need technical and managerial talents with good education, but also technicians with high operational skills. Therefore, in an enterprise, the strategies for tapping and managing the human resources are closely related to the establishment of its training system. Only when the training of employees is well carried out and employees increase their own values constantly, will the passive situations not occur that the competitive power of an enterprise declines as a result of the decrease of the qualities of its employees.
 Along with the market economy and the era of global economic integration, and the coming of economic globalization，the enterprises in our country meet unprecedented opportunities and wide development space，but the following market competition obviously intensifies. As we all know, Competition is heating up, but the most fundamental of competition talent competition and team competition， But fundamentally，But the most fundamental of competition is competition for talent and team competition, the company's long-term survival and growth, can not do without people of this important resource.
Just for this reason，all enterprises realize the importance of talents and more and more enterprises place great emphasis on human resource management and development. So，how to train their own staff，to effectively improve the staff is overall quality，and form a steady and highly qualified staff team to ensure the healthy and continual development of the enterprise，has become the enterprise leader is urgent vital 1atter.
Based on this study， found transformer factory workers in the following problems:  training  assessment, training systemic, training schedule and training pertinence, etc., put forward corresponding solutions respectively, hoped to transformer factory staff training system construction and the Human resources strategy formation of reference and play a role.

Keywords:  training ，problem ，diagnosis ，measures of improvement

目   录
引   言 3
一、选题背景和意义 3
（一）选题背景 3
（二）选题意义 4
二、相关理论研究回顾 5
（一）需求层次理论 5
（二）认知理论 6
三、企业员工培训的现况 6
（一）在经营管理人员培训方面 7
（二）在专业技术人员培训方面 7
（三）在操作人员培训方面 7
四、企业员工培训问题诊断和分析 8
（一）员工培训情况调查 8
（二）员工培训问题的分析和诊断 9
五、企业员工培训工作方案再设计 13
（一）培训需求分析 13
（二）员工培训原则 
（三）提高工厂员工培训意识 16
（四）员工培训体系的设计方案 17
（五）不同岗位员工培训方案实施 19
六、加强对培训效果的评估 21
七、培训制度的保障措施 
（一）培训质量跟踪制度 
（二）培训档案管理制度 
（三）培训奖惩制度 22
参考文献 25

引   言

一、选题背景和意义

（一）选题背景
企业是应用资本赚取利润的实体，是资源配置的一种形式，企业制度的诞生，是从小企业开始的。诚如英国经济学家舒马赫(Schumacher，E.F.)在其著作《小的是美好的》一书中所指出的：要使社会“持久发展”，必须走小型化、中间化的发展道路，发展中小企业和中间经济。多年来，世界各国的经济实践充分证明了中小企业的重要性，中小企业问题已经成为世界性的课题。对于我们这样的发展中国家而言，中小企业对经济发展尤为重要。中小企业在推动国民经济持续快速发展、缓解就业压力、促进市场繁荣和社会稳定等方面发挥着重要的作用。据统计，中小企业的数量占全国注册企业总数的99.6%；目前，中小企业提供了75%以上的城镇就业机会，我国专利的65％是由中小企业发明的，75％以上的技术创新是由中小企业完成的，80％以上的新产品是由中小企业开发的。为了加快和促进中小企业发展，我国政府在2003年1月1日颁布了标志着我国促进中小企业发展开始走上规范化和法制化轨道的《中小企业促进法》，其中明确指出：要促进中小企业的人力资源开发和培育，加强对管理者培训。且为贯彻《中小企业促进法》，2003年起，在国家发展和改革委员会、财政部的大力支持和指导下，“国家中小企业银河培训工程” (包括百万中小企业上网计划中小企业信息化推进工程等等）正式启动，为解决中小企业人才匮乏问题提供可能，中小企业人才培训至此登上了一个新台阶。
中小企业实现成长和可持续发展的要求，员工需求的多样性以及经营管理的规范化等因素不断影响着中小企业的整体发展，同时加剧了中小企业对培训的需求；随着时代的不断进步、市场环境的不断变化，单纯对培训工作的感性认识和原有相对单一
雷同的培训操作己经不能适应现代企业的发展要求，很多企业需要寻求一种科学化、系统化的培训理念和方法。故此，产生了这样一种研究动机，即讨论一下中小企业员工培训体系的问题。当然，企业所拥有的规模不同，相应的培训体系的构建也会有很大的差异，而且中小企业的员工具有与其他大型企业不同的许多特点，这就给员工培训带来了许多新的问题和研究契机。

（二）选题意义
跨入21世纪，全球经济进入了知识经济时代，知识更新速度加快，技术创新日新月异，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力，知识的话语权和技能的先导性将是这场对决的规则，而企业人力资本投资和培训开发正成为企业发展中所关注的焦点。人力资本对企业竞争力的作用己毋庸置疑，人力资源成为第一资源。这些都给中国的企业尤其是中小企业带来了前所未有的压力，越来越多的企业认识到，企业要生存发展，就必须重视员工的教育和培训。当今企业面临着另外一个新的现实，知识管理对企业的发展逐渐成为成功的关键。在很多行业中，知识的寿命不到两年。企业发现，它们必须经常为员工提供培训才能满足发展的需要。学习型组织在世界上引起越来越多的关注，建立学习型组织也被许多企业提上议事日程。戴维·A·加尔文认为，“学习型组织是个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。”学习型组织能够有效地整合员工的学习、工作与知识需要，使企业真正成为以知识经济为依托的时代平台。我们国家经过这些年的改革开放，社会主义市场经济体制不断完善学习型组织有了良好的发展基础。根据企业的实际情况，运用学习型组织的管理模式提高自己的市场竞争力，运用学习型组织的基本修炼力法提高自己的基本素质，具有重要的现实意义。而要构建学习型组织，员工培训就是非常重要的一个平台和保障。
随着社会经济的不断发展，企业的培训工作不仅涉及到企业的素质和核心竞争力，而且涉及到企业的现在和未来。企业要获得比自己竞争对手更大的生存和发展空间，就必须认真对待企业的员工培训，拥有科学的企业培训战略。我国国民教育水平较低，据相关统计资料显示，在我国6岁及6岁以上的人口中，占总人口的比重分别为：不识字或识字很少、小学、初中、高中、大专以上13.37%，38.5%，34.33%，10.71%，3.09%。根据从业人员受教育程度的统计，初中及以下文化程度的人员占了86.2%。而且教育结构不合理，对职业技术教育重视不够，导致职业技术教育一度萎缩。既影响了个人特长的发挥，造成人才浪费；又重新增加新一轮教育投入，成本扩张，而收益递减。没有有效的人力资源市场，教育改革也缺乏导向。所有这些，都使得企业的员工培训更显得重要和紧迫。

二、相关理论研究回顾

（一）需求层次理论
该理论将人的需求由低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种等级，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的不同层次的需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都拥有较大的自我发展空间。
1、生理需求
对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的层次最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力先满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要需求是获得食物。
2、安全需求
安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们关心的重心就是这种需求。
3、社交需求
社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突现出来，如果满足得当就会产生激励作用。
4、尊重需求
尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。
5、自我实现需求
自我实现需求的目标是展现自我。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以至于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。受自我实现需求点支配的人，会获得在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。

（二）认知理论
认知理论强调一般能力的发展，把知识结构作为学习者学习的策略。
从方法学观点来看，认知理论站在宏观立场观察学习问题，把学习事件作为整体来研究，看待学习为演绎过程始于一般概念，然后分化出具体成份或细节。哈佛大学的布鲁纳(J “ S ”Bruner)提倡教师帮助学员掌握教材结构，使学员了解具有广泛运用性的原理，掌握更复杂的知识。他认为“发现法”是促进学员主动学习，掌握问题解决技能的最好方法。布鲁纳的学习理论主要体现为发现学习和认知结构论。发现学习是人适应一定的文化生活、社会条件、自然环境，将知识转换成个体掌握和运用各种工具的力量;发现学习就是主张学员自己发现问题、分析问题、解决问题，它以培养学员独立思考，发展独立性思维为目的。布鲁纳更重视认知结构理论的实践性，并积极倡导结构主义教育，他以人们的认知结构为依据提出了“知识结构论”和“学科结构论”的教学思想，认为教师要善于发现知识和学科本身的结构，要帮助学生不断地由具体思维向更恰当的概念、思维方式上前进。目前国内外提倡的MBA案例教学方式就体现了发现学习理论所倡导的学习宗旨。在企业的员工培训中，该理论的指导意义非常明显。

三、企业员工培训的现况
变压器厂员工培训工作由人事部门专业科室---教育培训科组织实施。该科室负责制定企业教育培训工作规划，负责教育培训工作的总体协调和组织实施，组织制定企业员工教育培训工作的各项规章制度和有关政策。同时，每年根据工厂产业调整和发展需要制定详细的培训计划，确立年度培训工作的指导思想、主要内容、主要任务及目标、工作步骤和保证措施，对培训工作做出总体安排。按照统一规划、分头实施的原则，企业建立了培训责任书制度，企业每年将培训任务分解到各个车间，企业领导与各车间领导分别签订培训任务责任书。各单位、各部室将培训任务进一步分解，责任到人。在制度建设上，近些年来，进行了深入研究，进行了一系列的调查研究工作，陆续出台了《变压器厂培训班管理规定》、《变压器厂学历、学位认证管理规定》、《变压器厂学历教育管理规定》、《变压器厂内部讲师管理办法》、《变压器厂开展现场培训的实施意见》等一整套制度体系。同时，为加强对全厂培训工作的监督指导，企业还成立了培训工作督导组，到各车间和培训单位督导培训工作，严要求，严考核，发现问题及时纠正和通报。通过强化培训管理措施，建立了培训工作总体协调与分头实施相结合的管理体制。

（一）在经营管理人员培训方面
首先是选派人员参加工厂内部举办的各类业务培训班，有针对性地参加培训，提高业务水平。其次是通过调训形式，把各车间的经营管理人员从岗位上抽调出来参加工厂举办的岗位管理知识高层次培训班。三是采取阶段性的轮训方式，对全厂所有经营管理人员分批次分阶段地进行全员培训，培训重点侧重于领导艺术、财务管理、如何做好副职等方面。

（二）在专业技术人员培训方面
重点放在专业人才的培养上，通过与工科高等学府合作，提前与优秀的在校大三学生签订就业协议，提前录用，在教学安排上，有所侧重，采取订单式培养方式，根据自身发展的实际情况确定的具体教学内容，这种有针对性的培训方式使学员能够提前熟悉企业生产情况，尽快进入角色。对于新进企业的员工，主要是通过每年四五月份举办的入厂教育进行的。凡参加培训人员，均载入员工培训档案。在入厂分配时，根据培训结业成绩，同等条件下优先考虑分配到急需的重要岗位。

（三）在操作人员培训方面
主要是采取脱产培训与车间一线业余学习结合的方式。由于工厂下属车间工期任务饱满，为了解决工学矛盾，各车间采取送教到现场的形式，在现场开展非脱产培训。

四、企业员工培训问题诊断和分析

（一）员工培训情况调查
1、设计调查问卷
针对经营管理人员、专业技术人员及操作人员问卷调查表，发出问卷调查280份，其中收回有效问卷257份。如表4-1所示：
表4-1     员工培训调查表
所在单位或部门  参加工作年限 
所在岗位 经营管理（   ） 专业技术（   ）  操作（   ）
调查内容                      评价档次
培训工作评估 非常好（  ）  好（  ）  一般（  ）  不好（  ）
培训系统性 非常强（  ）  强（  ）  一般（  ）  不强（  ）
培训时间安排 非常合理（  ） 合理（  ） 一般（  ） 不合理（  ）
培训内容针对性 非常强（  ）  强（  ）  一般（  ）  不强（  ）
教师授课水平 非常好（  ）  好（  ）  一般（  ）  不好（  ）
老师敬业精神 非常强（  ）  强（  ）  一般（  ）  不强（  ）
培训课程设置的必要性 非常好（  ）  好（  ）  一般（  ）  不好（  ）
参训人员学习态度 非常好（  ）  好（  ）  一般（  ）  不好（  ）
培训管理与组织 非常好（  ）  好（  ）  一般（  ）  不好（  ）
培训后勤保障 非常好（  ）  好（  ）  一般（  ）  不好（  ）
培训地点的选择 非常好（  ）  好（  ）  一般（  ）  不好（  ）
                                  
2、问卷调查对象
问卷调查对象主要是经营管理人员、专业技术人员及操作人员。
（1）具体人员构成情况如图4-1所示：

                图4-1 问卷调查对象人员构成
（2）问卷调查对象工作年限情况如图4-2所示：

               图4-2问卷调查对象工作年限构成

3、培训情况访谈。访谈对象分别是经营管理人员25人、专业技术人员28人和操作人员32人，通过面对面交流方式进行。

（二）员工培训问题的分析和诊断
通过与分管教育培训部门的领导和主管的沟通，结合对现有资料、问卷调查和访谈情况的分析，发现工厂员工培训工作存在以下几个方面的问题：
1、培训工作整体上出现的问题
（1）培训评估方面
问卷调查中，有24%的人认为工厂培训评估工作基本无效，12%的人认为无效。如图4-3所示：

            图4-3 培训评估效果评价示意图
工厂非常重视培训资金的投入，注重加强师资力量，但没有将精力放在培训的评估工上，没有认识到培训评估工作的重要性。没有建立起完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。工厂在一个培训项目结束后，不能及时采取措施对培训效果进行验证，也不关心培训的转化工作，使得工厂在培训上的投资回报没有衡量手段。这样一来，培训成果的转化也得不到落实，在一定程度上培训后所起的作用不大，并不能真正发挥考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
（2）培训系统性方面
问卷调查中，有26%的人认为工厂培训工作的系统性一般有15%的人认为不强。如图4-4所示：

            图4-4培训系统性评价示意图
目前，不仅仅是工厂，国内也有许多企业组织的培训工作，往往是“流行什么就培训什么”或者“缺什么补什么”，对于培训工作没有完整的规划，造成活动没有连续性，因此造成了人力、物力、财力的浪费，收效却不是很理想。目前工厂进行的培训多是简单的知识或技能培训，没有从需求评价分析为主要出发点，讲求内容的相关性，还有一点也是非常重点的一点就是，一些培训工作没有根据工厂的战略重点和发展远景，不断更新培训内容，改进培训方式，造成部分培训内容与现实的脱节。
（3）培训时间安排
问卷调查中，有36%的人认为工厂培训时间安排一般，有12%的人认为不合理。如图4-5所示：

           图4-5 培训时间安排评价示意图
工厂在培训时间安排上的问题，主要体现在两个方面。
培训整体时间比较短。每个培训班，一般情况下都设置了开班典礼和结业典礼，在典礼上不同层次的领导要讲话，安排的内容比较多，而每期的培训时间往往都在10天左右，在不脱产培训的情况下，最多也是20天左右，而开班和结业典礼这两项内容就占去了整体培训日程安排的十分之一或二十分之一，实际上的收效却不大，造成不必要的时间浪费。
培训期间对一门课程的学习最多也只是安排1天时间，造成了对部分培训内容的学习仅仅是浅尝辄止，仅仅了解到一些浅层次的东西，学习不够深入，了解不够深刻，内容掌握当然也不会很牢固，在一定程度会产生培训与不培训效果不是很明显的现象。对于培训者来说，从潜意识方面也对培训工作产生了轻视的  思想。
（4）培训内容的针对性
问卷调查中，有21%的人认为工厂培训内容的针对性一般，14%的人认为不强。如图4-6所示：

        图4-6 培训内容针对性评价示意图
首先，工厂的培训没有建立在深入的需求分析上，而是根据年初各车间上报的培训计划（而各车间的培训计划也仅仅是在对单位年度工作整体分析的基础上的一种预测，也没有做深入分析），由工厂教育主管部门统一安排，协调实施的，从而产生了为计划而计划，为培训而培训的现象，导致了培训工作盲目没有针对性，培训效果事倍功半。
其次，对参加培训人员也是“一视同仁”。不管参加培训的对象在哪类岗位上，内容统统一样或略微调整，没有做到门类齐全，划分出不同的层级，侧重于不同的重点，选择不同的培训内容。
最后，在培训过程中，大多是单向选择，即教员教什么，学员就学什么，学员没有对学习内容的选择权力。并且因为授课老师对参训学员的单位并不是很了解，有的仅仅是通过授课前的几分钟才略知一二，更少有人会在培训前和学员交流，了解其真正需要学习的内容，只是按照自己最初的讲义来授课，只是简单知识技能传授，从而使得培训不是为企业服务，而是为学员个人服务。而真正的企业培训，是紧密结合企业的人才需求，针对企业员工的知识技能缺陷和学习特点，设计直接面对培训对象的课程，采用有效的培训手段，达到为企业增加利润的目的。由此，调查得出结论：工厂在培训计划制定中，未能充分了解员工的培训需求，忽视培训效果评估，使员工对企业培训的满意度较低。这就构成了一种恶性循环，即企业不愿加大对培训工作的支出，员工也对企业的培训愈加不重视。要改变这一状况，企业必须摆脱以往在制定培训计划时“闭门造车”的现状，邀请更多的实战派人士有针对性地进行培训，并及时总结、反馈培训成果，培训的效果才能真正达成。

2、经营管理、专业技术和操作人员培训存在的问题
（1）经营管理人员培训
在对25名经营管理人员的访谈调查中：有9人认为，培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层经营管理人员不需要培训。其原因是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。12人谈到，目前对于经营管理人员的授课大多是领导艺术、沟通艺术等等，内容应该说也是非常实用的，具有实效性，但如果把这些内容作为主要授课内容，就有些舍本逐末了。作为领导者，这些内容都是必备的素质，或者说基本功，如果一味地在这些方面纠缠下去，把这些内容作为授课的主攻方向，势必影响整个培训效果。因此，还应在一些关系企业战略性和长远性方面内容都做一些探讨，从意识和思想上，从更深层次提高领导人员的综合素质。4人认为还可以。一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。同时，在培训内容上，更要注重经营管理人员这类群体的自身情况，要从企业长远发展、战略发展的角度来考虑如何对经营管理人员进行培训的问题，不要单纯为了培训而培训，要站高望远。
（2）专业技术人员培训
在对28名专业技术人员的访谈调查中：有15人提出，培训内容的针对性还需再加强，培训形式有时也过于单一。有10人提出，由于受授课条件的限制，大多数的培训课程还是以被动地听和抄写为主要形式，真正意义上的动手和动脑活动不多，被动地听取占据了培训过程的大部分时间，本来参加培训是为了提高核心业务能力，但结果是事与愿违。有3人提出，是新参加培训的，对于这些工作感触不深，没有什么意见。由于工厂的业务特点，专业技术人员技术种类繁杂，岗位繁多，涉及面非常广，而在培训中，针对专业技术人员的培训却往往是集中授课，大班授课，专业课程分类不细，缺乏针对性、有效性和实用性，并且对专业技术人员培训大多采用面授形式。这种方法不可否认对专业技术人员培训起到了重要作用，但不同层次、不同岗位上的专业技术人员由于工作特点和性质不同，如果都采用面授的培训方法，那么有些培训就很难取得好的效果，也不能达到培训的目的。因此，培训还应在内容和形式上多下功夫。
（3）操作人员培训
在对32名操作技能人员的访谈调查中：有18人提出，我们也愿意参加培训学习，多学习一些新技术、新知识，但由于施工任务紧张，工期非常紧，很难抽回来参加学习，这次学习也是本人极力申请，组织强力要求的结果。有8人提出，即使学习了，时间一长单位也会中途把我们叫回去。有6人说，参加培训对于提高个人技术水平还是有很大帮助的，希望组织多提供这样的机会，至于存在的问题，还没有想好。

五、企业员工培训工作方案再设计

（一）培训需求分析
1、培训需求分析方法
培训需求分析是开展培训的基础，准确的培训需求分析有助于实现培训的目标。培训需求分析的具体步骤可以分为：一是准确、客观地收集各单位所培训需求信息；二是结合人员分析的内容和结果，对收集到的培训需求信息进行分析；三是对分析后的培训需求结果进行确认；四是培训过程中培训需求结果的调整。（如图5-1所示）

  图5-1为需求分析图
在培训需求分析工作中，需要把握好三个方面的工作：
（1）培训需求分析信息的收集方法。
培训需求信息的收集方法有许多，归纳起来主要有：员工观察法、问卷调查法、管理层调查法、面谈法、关键事件法、集体（小组）讨论法、测试法、资料档案收集法等方法，每种方法既有优点又有缺点。目前采用更多的收集方法是问卷调查法。
问卷调查法收集培训需求信息的关键是调查问卷的设计。由于调查对象对调查本身不一定重视事实答案，而填写自己以为正确的答案，从而容易导致需求信息的失真。所以在问卷设计中一般要遵循以下原则：问卷中一定要对同一问题从不同角度设置陷阱；采取各种办法使问卷能引起调查对象的重视；调查一般以不记名形式进行；问卷对问题的设置一定注重时效性。根据调查对象的不同，问卷调查可分为培训需求内容调查、员工培训需求课程调查两种类型。以员工培训需求课程为例可通过调查表的方式收集培训需求。（如表5-2所示）
表5-2         员工培训需求课程调查表
备选课程 培训需要程度
 很高 高 中 低 不需要
创造能力培训     
管理技能培训     
领导能力培训     
人际关系培训     
规章制度培训     
产品市场开拓     
专业技术     
职工权益维护培训     
设备保养与维护培训     
团队精神培训     
商务礼仪培训     
写作能力培训     

（2）培训需求分析方法
任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法和技术。有三种方法运用比较多：必要性分析方法、整体性分析方法、绩效差距分析方法。第一种是培训需求的必要性分析方法。是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在的问题的方法。它包括一系列的具体方法和技术，如：观察法、问答法、访谈法、讲座法、报告法等，它是被动式的分析方法，即在发生或者发现问题时应用的方法。第二种是培训需求分析的整体性分析方法。是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。它是培训需求分析的组织层次经常采用的一种方法。这是一种主动式的分析方法，不考虑是否有问题，而是根据企业的发展、市场及行业状况，综合进行分析，看一看是否有问题的方法。第三种是培训需求分析的绩效差距分析方法。也称结果分析。是一种比整体性分析方法更深刻、更直接的方法，它主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面。尽管绩效成绩差距分析方法的很多策略同整体性分析方法相似，但绩效差距法的作用是解决具体问题而不是系统的过程分析，它只侧重于结果。因此，绩效差距分析法经常出现这种情况：确认个体问题时，整个组织系统没有被分析。
（3）培训需求分析的三个层次
为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析就必须在组织中的三个层次上进行。首先，必须在岗位任职人员的个体层次上进行分析。在这一层次上，培训部门、培训岗位主管共同对企业员工进行需求分析，确定参加培训的人员和培训内容。第二个层次是组织层次的培训需求分析，它是从客观的角度分析，确认组织近中期的目标，以及培训效果转换的组织氛围和企业整体人力资源存量分析，设计员工的培训计划。第三个层次是战略分析。战略分析不是集中在个体、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力，而是集中在它们未来有效工作所需要的知识、技能和能力。比如：未来需要多少或什么类型的工作人员、组织是否现在正经历和将要经历能够影响从事工作方式的巨大变化等等。
2、员工培训需求分析
为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，我通过该企业人事部门专业科室认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷280份，收回有效问卷269份。调查结果如下：
（1）经营管理人员培训的需求分析（员工培训需求调查表如表5-1所示）
表 5-3          经营管理员人员需求的培训课程
备选课程 培训需要程度
 很高 高 中 低 不需要
新员工培训     
基本技术培训     
创造能力培训 很高    
管理技能培训 很高    
领导能力培训 很高    
人际关系培训 很高    
工作中的特殊技能培训   中  
职工权益维护培训    低 
授权与分权培训  高   
团队精神培训  高   
商务礼仪培训    低 
写作能力培训   中  

（2）专业技术人员培训的需求分析
表5-4         专业技术人员需求的培训的课程
备选课程 培训需要程度
 很高 高 中 低 不需要
新员工培训     不需要
基本技术培训    低 
创造能力培训  高   
管理技能培训  高   
领导能力培训    低 
人际关系培训  高   
工作中的特殊技能培训  高   
职工权益维护培训  高   
授权与分权培训     
团队精神培训  高   
商务礼仪培训    低 
写作能力培训     不需要
（3）操作人员培训的需求分析
表5-5     操作人员需求的培训课程
备选课程 培训需要程度
 很高 高 中 低 不需要
新员工培训 很高    
基本技术培训 很高    
创造能力培训  高   
管理技能培训   中  
领导能力培训    低 
人际关系培训     
工作中的特殊技能培训 很高    
职工权益维护培训  高   
授权与分权培训    低 
团队精神培训  高   
商务礼仪培训    低 
写作能力培训     不需要

通过调查，全体员工都认为对新员工的工厂规章制度培训、员工的基本技术培训及团队精神培训是培训课程必须包含的内容。在此基础上，管理人员更注重创造能力、管理技能、领导能力和人际关系能力的培训，专业技术人员也要求对其进行创造能力、管理能力、人际关系及工作中特殊技能的培训。操作人员和专业技术人员都提到了要加强职工权益维护方面的培训。

（二）员工培训原则
员工培训原则一般情况下遵循:系统性培训原则、理论和实践相结合培训原则“按需分配”培训原则、政治素质与技能素质相结合培训原则。下面就以上培训原则进行相关阐述。
1、系统性培训原则
员工培训是人力资源管理活动中的一个重要内容，它从属于人力资源管理的范畴，同时又与企业的其它经营活动紧密相连，成为实现现代企业战略目标过程中关键的一环。员工培训不仅为新员工提供上岗指导和为缺少必备技能的员工提供学习的机会，促使其满足目前岗位的要求，而且要结合企业对未来发展的需要来提高员工素质，激发员工潜能，尤其是要提供未来必备技能的培训，因此员工培训必须有计划、有目标、系统性地进行。
2、理论和实践相结合的培训原则
员工培训不仅要培训必要的理论知识及原理，以提高受训者的理论知识水平和认知能力，而且需要结合企业发展中存在的实际问题，把实际问题通过加工形成具体的培训内容，为实际工作中解决相关问题找到理论依据和实践方法。
3、“按需分配”的培训原则
员工培训需要结合不同层次，不同需求的员工进行分层次、分阶段培训。企业由众多员工组成，他们分工合作。为满足不同工作岗位和不同工作性质员工的培训需求，在不同时期，要分别设计与之相匹配的培训内容和不同的培训方式，并进行有效的培训后考核及实践验证、修正及应用，才能达到预期的培训效果。
4、政治素质和技能素质相结合的培训原则
员工素质包含政治素质和技能素质，员工对企业的忠诚度是至关重要的，在此基础上，才能展示员工的技能素质。员工培训有个非常关键的作用是提升受训员工对企业的爱岗敬业的工作态度和忠于企业的思想意识。
以上员工培训的四个原则充分说明员工培训的一般性特征和展开有效地员工培训的基本思想依据。有效地员工培训离不开相关原则的支持，反之，员工培训的实际效果将不能达到企业开展员工培训的预期目标。

（三）提高工厂员工培训意识
1、营造良好的培训氛围
世界著名杂志《财富》曾经预言,当今时代最成功的企业,将是那些基于学习型组织的企业,特别是那些善于学习的知识型企业、知识型员工。学习型的企业文化表现中重要的一个体现就是企业开展了行之有效的培训工作，为员工的不断学习、进步，提高个人素质提供良好的机会，使公司和每个人受益,同时也在企业营造出一种浓厚而强烈的学习氛围。营造良好的企业培训文化就是要对员工进行转变观念的教育,要使员工明白,在知识经济时代里,惟有不断学习,参加学习教育，树立终身学习观念,才能跟上社会发展的步伐。同时在企业发展战略和管理制度中明确规定参加培训的要求、目标、鼓励和奖惩等措施,促使员工自觉自愿的参加培训。同时要将培训同进一步提高工作经验和将要完成的工作任务紧密联系起来，使员工感觉培训是有意义的，愿意或主动参加培训。通过新闻媒体、广播等宣传报道、培训简报和培训研讨以及评选培训工作优胜单位、优胜班级（优秀班委会）、优秀学员、优秀培训工作者等充分调动全厂员工的学习积极性，创造一个良好的培训氛围。
2、建立培训的激励机制
激励推动就是把培训效果与员工的奖酬、晋升、考核、职业生涯实现相挂钩，调动员工参训的积极性，提高培训效果和成果转化率。激励分为物质激励和精神激励两个方面。在物质激励方面，如建立技能工资体系，将薪酬直接与员工所拥有的知识技能挂钩，企业定期进行理论和实践考试，凡达到某个等级时即可增薪，促使员工积极地参加培训，并提高员工将培训成果转化为工作技能的积极性和主动性。还可以建立专项奖励基金，作为对优秀员工在技术、技能应用方面所取得的成果和技能竞赛优胜者的奖励。如可对员工实行ABCD动态培训管理，鼓励出尖子、出人才，根据培训考核结果，分出A、B、C、D四类员工，每月相应增加或减少不等数额的工资。在精神激励方面，也可以创造多种多样的方法。如评选技术能手、创新能手等进行表彰，在评选劳动模范、先进工作者时，把参加培训、掌握新知识情况和技术业务能力作为重要条件；定期将参加各种学习取得优异成绩的员工，特别是培训后在实际工作中取得很好成效的员工在企业中通报表扬；将每次培训后的成绩，培训评价结果及时反馈给员工所在部门等等。所有这些都能使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发进一步学习的热情。

（四）员工培训体系的设计方案
1、经营管理人员培训
（1）培训目标
根据工厂经营发展战略的要求，需要抓好经营管理综合知识和紧缺专业的培训，加强管理专家和管理骨干队伍的建设，继续开展大专和本科学历教育，努力建设一支以高层次经营管理人才为核心，政治坚定、善经营、会管理、求实创新、充满激情的经营管理人才队伍。
（2）培训内容
现代企业管理观念和技能的培训。通过培训转变经营管理者的观念，提高现代化管理水平。观念对经营管理者的能动作用是巨大的，不同的观念使他们在观察问题时具有不同的着眼点和落脚点，在选择思路时具有不同的出发点和标准点，并为他们提供不同的思维空间、思维方式和方法。
常规管理知识和技能培训。工厂的经营管理人员大部分来自技术岗位，不同岗位员工培训方案实施没有接受过系统的常规管理知识和技能培训。所以，对工厂的经营管理人员，尤其是新提拔的经营管理人员，首先要对他们进行系统的常规管理知识和技能培训，弥补欠缺，打好理论基础。常规管理知识和技能培训一般是针对所有管理人员设立的基础管理知识和管理技能培训项目，不同于人力资源管理培训、营销管理培训、生产管理培训等强调专业知识和技能，而是更强调对通用管理常识进行系统培训，从而提高受训者的综合管理素质。常规管理培训课程要求工厂上到决策层，下到员工的组长所有没有参加过该类型培训的管理人员都要参加，培训内容主要由两部分组成，其一为管理基础知识，其二是管理基本技能。
岗位专业管理知识。由于不同的岗位有其管理和技能的特殊要求，因此，公司还要根据经营管理人员所在岗位的特点来设计培训课程体系，这既要包括岗位基本知识培训，如生产部门的要进行生产管理培训，财务部门的要进行财务管理培训，人力资源部门的要进行人力资源管理培训等等，又要进行岗位前沿知识培训，如知识管理理论，学习型组织理论，物流管理理论，职业生涯开发理论等等。再有就是对技术能力的培训，经营管理人员的技术能力虽然不像工程师的技能那样专业和精湛，但他们的技术能力应该是全方位的，对整个工作流程、操作标准和技能、技巧都要有整体概念，达到一定的业务素质。对先进的技术有一定了解，有利于管理人员在工作中避免错误决策。
（3）培训的形式
“三个统一”的培训。即：工厂研究制定具有炼化企业特色和操作性强的统一培训大纲，安排好每部分的统一课程体系，采用“理论精粹、案例分析、教学研讨” 三段式教学结构的统一教学方法。培训实施要做到经营管理人员和员工培训相结合，岗位培训与改善知识结构培训相结合，脱产培训与自学相结合。
重点知识和技能的脱产培训。对于领导素质知识，厂长、厂长助理及副厂长参加工厂组织的领导干部党校及工商管理培训班学习，平时以中心组学习为主；中心组学习每月必须至少安排两次，每次不少于2小时；宣传部每季下发学习重点，并对中心组学习情况进行督促和检查。

2、专业技术人员培训
（1）培训目标
专业技术人员的培训重点仍然是学历教育培训、专业技术知识的培训和技术专家队伍的培养。
（2）培训内容
专业技术人员培训主要按照工厂生产、科研和工程技术发展的要求，开展前沿理论知识、技术创新与管理、先进技术等方面的培训，着重强化专业技术知识的应用能力、生产技术复杂问题的解决能力和开拓创新能力。重点是对专业技术人员进行学历教育培训、专业技术知识的培训和技术专家队伍培养的培训，以及适当的企业管理知识培训、创新能力培训、人际交往培训和职业生涯培训等。
（3）培训的形式
专业技术培训班培训。以各专业管理线为主，举办各类专业技术(管理)培训班，使广大专业技术(管理)人员的知识得到更新、补充和扩展。
中青年专业技术(管理)骨干培训。进行新技术、新工艺等前沿知识的培训。培养一批具有较高应用能力和技术水平的中、高级专业技术人员。通过开展“导师带徒”，对骨干实行目标管理。根据骨干技术业务情况，帮助骨干确定研究目标，安排指导人进行指导，引导中青年技术骨干研究解决制约企业技术进步的难题。
挂职锻炼培训。选拔优秀大学本科毕业生到关键岗位进行挂职锻炼，让他们熟悉装置的生产和工艺等知识，增长管理才干。
3、操作技能人员培训
（1）培训目标
强化岗位技能和实用技术的操作，建设一支以高层次操作技能人才为骨干、结构合理、作风过硬、技术精湛、一专多能的操作技术员工队伍。
（2）培训内容
主要是知识和技能，包括一些特殊技能的培训，主要是按照《国家职业标准》或行业标准为内容进行培训。
（3）培训的形式
主要采取师带徒的培训方法。

（五）不同岗位员工培训方案实施
1、经营管理人员的培训
岗位或职务模拟培训模式。岗位或职务模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训者组成小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种岗位或职务模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力、处理工作的能力和实际工作能力。这种职业模拟运作仿真，同时也是生动有效。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司，其性质与之相近。例如荷兰有家"国际植物贸易"公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是一株植物也没有卖出去，该公司专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发"红包"，发出工资单，公司也对失职员工"炒鱿鱼"等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资．奖金全是"空头支票"。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。
2、专业技术人员培训
导师制培养。这一点主要是为了充分发挥专家型人才的科研领衔和技术带头作用，加快专业技术人才培养，保证工厂战略目标的顺利实现，培养对象为各级专业技术（学术）带头人、青年专业技术骨干、操作技能骨干等优秀人才。在这一制度中，需明确的内容有人事组织部门、导师及被培养人的职责范围，导师的选聘、培养对象的选拔以及考核与激励措施。
职责划分：人事组织部门职责是负责在全厂范围内营造良好的导师制人才培养氛围，指导下属车间制订本车间导师制实施办法、选聘导师、编制导师责任目标、考核办法和落实方案等；负责编制专家、技能专家、专业技术（学术）带头人的培养计划，并组织、指导导师聘任工作的实施和考核；负责组织“导师制人才培养先进单位”和“优秀导师”的评选活动。导师职责是导师与培养对象在确立培养关系前进行沟通，了解培养对象的专业知识结构、个人性格特点和职业发展意愿，在工厂和下属车间人事部门指导协助下，组织制定并实施对培养对象的培养计划，明确培养目标、不同阶段的工作内容和预期效果；指导培养对象掌握专业知识，提高技术水平；负责理论指导、答疑解惑；为培养对象协调有关工作关系；负责培养对象的政治素质、勤奋敬业和热爱工厂、奉献工厂的思想教育等工作；对培养对象进行业绩考核和个人鉴定，提出继续培养和使用的建议。培训在导师的指导下，依照培养计划开展工作，刻苦钻研基础理论和专业技术知识，了解本专业国内外的发展方向和技术水平，加快提高个人专业技术水平和工作能力，立志成为本专业领域内的专家名师；定期向培养导师汇报个人思想情况和技术进步情况，及时向人事部门或导师反馈培养计划在运行过程中存在的问题；积极协助导师工作，圆满完成培养计划。
考核与激励：由导师所在单位负责对聘期内培养工作的完成情况进行综合评价，填写相应的鉴定材料，导师所在单位负责对导师在聘期内培养工作的完成情况进行考核，并将考核结果纳入导师职务晋升、业绩奖励的要素。每年组织一次“优秀导师”评选活动，对优秀的导师进行宣传表彰，并给予一次性的物质奖励。
3、操作技能人员培训
结合工厂施工实际，在对工厂车间施工的一、二、三、四等技能的操作岗位培训与生产有机结合的最佳方式进行探讨的基础上，形成了师带徒、操作全程分析培训等10种特色培训方法。重点介绍师带徒的培训方法。师带徒培训方法，要明确单位、师徒双方的职责，实施程序，培训及考核和激励措施等方面的内容。
职责要求：车间的主要职责是创造并提供方便的工作条件和工作环境，积极配合和引导广大员工，保障师带徒活动的开展；负责协调师徒关系，明确责、权、利以及培养时限；跟踪和监督，师带徒办法落实和实施情况；负责对基层车间定期上报的师带徒情况进行跟踪记录，建立回访考察制度。基层车间作为协议责任一方负有信息反馈、督导、协调和管理的职能；负责制定师带徒办法实施细则和考核办法，并负责组织落实和具体实施；负责师带徒协议书、考核表、册等档案资料的管理工作。师傅的主要职责是师傅必须关心徒弟的工作和生活，使其尽快符合本岗位工作要求，融合企业文化，适应企业环境，提高职业道德修养；师傅要毫无保留地传授本岗位、本职业工种知识和技能，通过理论联系实际，做到认真指导、耐心帮助、循循善诱；言传身教，必须高标准、严要求，培养徒弟的同时自身要在各方面起到表率作用。徒弟的主要职责是“师傅领进门，修行在个人”，刻苦学习理论知识和钻研技术，认真领会，尽快适应本岗位的工作要求；同师傅加强交流与协作，当好助手；服从领导、听从指挥，尊师重教，爱岗敬业、谦虚谨慎，积极完成各项工作任务。
激励措施：自师带徒协议生效之日起，按月计发师傅津贴或根据考核结果一次性支付师傅津贴，从车间职工教育经费中列支。根据培养规划，提前完成培养规划任务的，基层车间同意后，可书面向人事部门提出申请，考核合格，仍享受至协议期终止时间的师傅津贴。对协议期满考核不合格的，从师傅当月工资中开始扣除不少于全年师傅津贴30%责任金，但仍需要续签师带徒协议，直至考核达标协议终止，同时不再发放师傅津贴。对协议期满一次考核合格的，为奖励徒弟学有所成，发放不少于师傅全年津贴30%的补贴，从车间职工教育经费中列支。各单位可以通过理论和实践考试或组织岗位比武等形式，展开“学功夫比技能”活动，对获得名次的徒弟或师徒组合进行表彰、奖励。对基层车间、师、徒三方责任人不认真履行本协议的；对师徒关系不和谐，以及没有按规划执行和完成培养任务的，经批评教育，仍不改正的，除终止协议、停发师傅津贴外，还要解聘责任方职业资格，情节严重的给予行政处分或处罚。
此外，还可以进行操作全程分析培训、“一日一岗一题”训练、复合型关键工种培训、事故案例分析培训等，在这里就不再述阐述。

六、加强对培训效果的评估
在员工培训中,培训评估起着信息反馈作用,它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较,有效地促使员工达到预定目标,以提高培训质量,并为下一阶段培训计划的制定提供依据。
根据柯卡帕切提出的培训效果评估的“四个标准”，针对企业实际培训情况，制定以下培训效果评定方法。

（一）培训结束回到工作岗位后的评定方法。
首先，结训结束后一段时期，通过调查参训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。   
其次，调查或访问受训员工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训员工回到工作岗位一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训员工的上级主管或下属对受训员工在工作上表现的看法，如人事主管人员是否认为受过培训的员工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。
第三，根据受过培训与未受培训的员工工作效率的比较来评定培训成效。第四，根据受过培训的员工是否达到工作标准来评定培训的成效。

（二）培训结业时的评定方法
首先，对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。
其次，调查员工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训员工，征求他们对培训的意见，如员工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。
第三，记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。
第四，根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。

七、培训制度的保障措施

（一）培训质量跟踪制度
培训质量跟踪是培训部对人员培训的质量负责，没有质量跟踪，就难以在以后做到更好。在受训者返岗后定期跟踪反馈，以发现受训者在各方面的进步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现实依据，也为对该受训者的下一轮培训做好准备工作。质量跟踪调查的方法有：普查法、抽样调查法、匿名调查法、用户反馈调查法等等。

（二）培训档案管理制度
培训档案管理也是重要的制度之一，它能让我们了解培训工作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的档案。培训档案管理制度应该将这些培训部的工作情况、受训者的受训情况等清楚、明晰地记录下来。

（三）培训奖惩制度
培训奖惩制度可以让培训工作进行的更加顺利，也能使培训的效果更好，效率更高，它是其他培训制度的保障！
如果参加与不参加岗前职前培训一个样，培训考核评估好与不好的结果都一个样，相信谁也不会引起对这些制度的重视，同时也不会对培训本身引起足够的重视。因此非常有必要设立执行培训奖惩制度。
1、奖励的设置
奖励的设置可以按照以下的原则进行：
（1）将考核的成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核成绩来确定奖金发放情况；将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准之一，同等条件下培训考核较好的优先给予升职。
（2）设立专项培训先进奖，可以是有形的物质奖励，也可以是无形的精神激励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其他相关的条件要求。
2、培训奖惩制度的内容：
（1）培训奖惩制度制订的目的和意义；
（2）奖惩对象说明；
（3）奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准；
（4）奖惩制度的执行组织和程序；
（5）奖惩的执行方式和方法。

结论

人力资源是企业最重要的资源，必须进行科学的管理和开发，其中中小企业的人力资源又是企业生存的根本，是企业在激烈的市场竞争中获得成功的关键。而员工培训又是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节，直接关系到人力资源管理的效果。培训的最终目的是提高每个员工的综合素质，是在企业中形成一种自主学习的氛围，一种难以动摇的企业学习文化，把企业建设成学习型企业。使企业能够快速适应外部环境变化，不断进行观念创新战略创新、制度创新、市场创新，并且使企业在为每一个员工提供成长和成功职业机会的同时，也为自身长远发展储备各类人才，实现企业与个人的共同成长。

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