本文是一篇工商管理论文，本研究从集中式战略实施角度进行实证分析，为 A 公司提供了指导，但缘于集中式战略涉及 A 公司上游公司和下游公司的支持，为此，需要从整个供应链角度进一步研究，这将是未来研究的方向所在。
第一章  绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1 研究背景
在《简明不列颠百科全书》中对战略的概念进行了界定，即“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。而小到个人，大到企业，组织，国家。都需要为了追求突出而设定的战略。”企业战略解决的是企业的核心命题。为什么有些企业能产生经济回报而其他企业不能？为什么有些企业能带来更高的回报？为什么有些企业能够持续产生回报而有的企业知识昙花一现？而解决这些问题，一个又一个精彩的理论与研究摆在面前，有的经历了时间的考验，有的被不断完善，有的被不断挑战。现代公司的一个决策到底是基于是什么？就算仅仅是出于政治，处于权谋，出于市场的判断与自身的演化，同样应该也是有其理论的基础和思维认知层面的逻辑。比如公司为什么要转型，要兼并，怎么样才能在激烈的市场竞争中达到资源的最优化应用，从而能够扩大市场份额，提高利润，或者为未来做好基础。这些一个又一个问题摆在面前，除了常识和逻辑的判断，更加希望能够通过理论的学习与研究在理论层面得到答案与支持。同时，对于个人来讲，人是用有限的资源活出更精彩的未来，战略也是一种关于人生方向的指导。
随着我国的制造业水平的不断提升以及资本市场的不断完善，很多传统装备制造业业已经从原来的企业依靠技术和工艺产生带来的技术优势已经渐渐消失，同时本土企业总成本领先的战略也将品牌的利润空间进一步压缩。但是有一些企业在这样的困局之中也形成了突破。本文以知名企业 A 公司在一个细分市场的真实案例，结合理论研究和科学的分析方法，探究其战略决策背后的逻辑，并且根据历史数据验证，使其形成阶段性结论。针对在战略执行过程中产生的一些问题，通过理论的研究找到答案和解决方案，提出进一步研究的方向。
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1.2国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
在国外，对于资源配置战略管理的研究基本上的脉络为企业内部资源业绩、外部力量理论、企业内部资源的再认识。
其一，关于企业内部资源业绩的研究。1960 年一直到 1980 年，学者们首次明确提出了一个时期能够直接决定一个时期企业实际销售经营额和绩效的基本理论因素主要是成功的企业策略（Rumelt，Schendel&Teece，1994）；成功的企业策略主要来自于一个企业的战略决策(ansoff，1985)，例如如何选择不同类型多元化的企业战略(rumelt，1974)和企业策略如何实施，例如如何设计一个相匹配的的组织管理结构(chandler，1962)；企业决策和策略实施的一个基础理论依据主要是具有一个企业的内在特有性和竞争力(selznick，1957)、企业持续发展阶段历史(penrose，1957)和企业人力资源(andrew，1971)。1971)。20 世纪 80 年代早期，哈佛大学迈克尔波特教授将专门用于研究如何提高我国产业竞争组织管理绩效的现代产业竞争组织战略管理理念经济学理论引入应用到了产业战略性组织管理中，他的两本书《竞争战略》(porter，1980)和《竞争优势》(porter，1985)都由此奠定了日后我国建立现代产业战略性组织管理理论经济学的理论基础。1991 年杰伊巴尼(jaybarney)将内部人力资源分析理论发展进行了较为系统性的一个整体分析总结，并将其未来发展定义到一种完全可以从内部资源角度进行分析并提出具有可靠和持续性的竞争力和优势的企业理论。根据我们关于获取竞争对手优势之日趋短期性的相关研究  (D’Aveni 等，2010)。该个研究分支的一些研究人员认为在某些某个行业或者甚至是其他业务中一成不变的长期持久性市场竞争战略优势都根本是不可能存在的，企业必须不断通过努力创造各种短期或曰各种暂时性的长期竞争战略优势方式来不断维护自己长期持久性卓越的长期经营战略绩效。
其二，关于外部力量理论的发展趋势研究。一是社会网络理论。社会网络理论与企业的知识是相辅相成，从外部深刻地认识到了企业如何进行技术创新，从而也补充了企业的知识网络理论。由于我们已经具备了较成熟的理论思维与实证探索研究的方法，发展极为迅速。它们的发展目标主要集中在解决理论内部存在的争端并且拓宽它们的应用范围。二是动态竞争力理论。基于对内部资源理论缺陷的研究和认识，学者们在实践中继续探索和寻找一个企业可以产生自己的动态性和功能型竞争优势的根本原因，把内部的竞争能力与动态型的竞争力、功能型的竞争力进行了区别和划分，解决了在理论上会造成企业可持续性和竞争优势的内部能力也许是无穷大的，从而也弥补了内部资源理论的缺陷。该项技术目前的理论尚未得到充分发展，近期就已经有一些学者建议，认为一个企业至少要具备暂时性的竞争优势。临时性竞争优势的形成及其影响已经成为了战略管理专家的研究重点。三是客户价值理论，也就是针对内部资源理论的不足。学者们指出，企业价值的创造与市场价值的实现或市场价值所占有的过程要将客户的需求与市场消费的过程相结合。它的观点仍然有待进行实证探索。由于企业价值的创造是在战略性管理中占据重要的核心作用，对于客户价值的创造及其相应的理论研究与推广无疑是一个十分具有价值的开拓性发展趋势。这一理论很可能仍然是一个科学技术研究的热点，因为目前我们的理论与实证还只是处于起步阶段。
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第二章  A公司集中式战略的现状分析
2.1A公司背景介绍
2.1.1 基本情况
A 公司目前已经成为全球领先的高压电动机与调速式变频器生产企业。A 公司主要为客户提供全面感应式电动机、同步电动机和风力发电机等多种产品系列，致力于帮助我们的企业设计并构建出提高效益和生产量的优化解决方案。凭借可靠的产品和优质的服务，A 公司已经赢得了来自全球各地客户的高度信赖。作为 A 公司"更好地为客户服务"的新型全球化战略之一，A 公司新型厂房的结构设计与基础设施都是采用了欧洲大型工厂先进的技术和标准。整个生产工艺流程均采取统一的标准，其中汽车电动机的生产制造也是引用 21 世纪被广泛认可的先进制造技术。这些流程和规范主要包括:真空压力浸涂系统、环境温度可调节线圈生产场地、粉云母绝缘系统、满速条件下两极电机的稳定性进行平衡调试，所有这些都目的就是为了保证产品具备优良的性能。为了能够更好地适应当地顾客的要求，该工厂也组建了一支由专门从事生产技术人员和工程师培训的专业队伍。
2006 年初该生产工厂正式开设建成进入投产，生产的直流电动机额定输出电压最高等级为 13.8 千伏，输出额定功率最大可高达 7000 千瓦。除此之外，公司还衷心希望为中国客户量身提供各种德国进口或当地品牌生产的从 100 千瓦小时左右转速到 70mw/s的新型高压变频直流电动机系列产品。2009 年初杭州临港风电项目配套工厂正式开设建成进入投产，生产低速永磁式小型风力同步涡轮驱动发电机以及小型大规模风电同步风力驱动涡轮发电机。这些特殊的新型高压复合材料及其产品目前可以广泛应用于各种大型工业，包括民用石油、石化以及天然气、发电、船舶、制浆与化工造纸、水泥、开采、冶金、污染物和地下水处理等。该电子公司已经建立了产品生产、销售与售后服务三个全过程整套的质量管理服务流程，面向整个行业中国大陆市场。
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2.2行业分析
A 公司提供全面的感应电动机、同步电动机和发电机系列，是电动机的领导厂商。剖析电动机行业的发展现状，其行业宏观环境和行业微观环境表现如下。
2.2.2 行业宏观环境分析
PEST 分析法主要是一种适用于企业宏观环境分析的一种方法，主要从经济学中政治的(politics)、经济学中(economic)、社会的(society)和科学技术(technology)三个方面进行分析，以及从总体上准确地把握一个宏观环境，并综合评价这些宏观因素对于企业的战略目标和策略制订的影响。分析我国电动机产品行业未来发展的现状，基于 PEST 分析法，对其产生与发展的相关政策因素、经济条件因素、社会条件及相关技术因素等问题进行了梳理，具体如表 2.1 所示。
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第三章  A 公司集中式战略的实施案例 ............................. 20
3.1 战略调整 ...................................... 20
3.1.1 产品结构调整 ........................................ 20
3.1.2 营销模式调整 ................................. 22
第四章  A 公司集中式战略的实施结果分析 ........................ 26
4.1 财务数据分析 ............................... 26
4.1.1 公司基础面及结构性分析 .................................... 26
4.1.2 细分市场基础面及结构性分析 ............................. 32
第五章  A 公司集中式战略的资源配置策略 ................................. 40
5.1 基于生长功能的研发环节资源配置策略 ......................................... 40
5.1.1 采用先进设计技术 ................................................ 40
5.1.2 规范研发流程 ...................................... 41
第五章  A公司集中式战略的资源配置策略
5.1基于生长功能的研发环节资源配置策略
对于 A 公司集中式战略的实施，研发环节的主要要求是产品研发速度、新产品开发、高性能和高可靠性、持续改进等，而对于研发，一般归口于技术部门，对技术资源的配置是研发环节资源配置的重点。从资源配置来看，资源除了最大化地利用，还必须考虑资源的再利用，除了资源节约外，一些资源尤其是技术资源的利用，有利于资源配置。基于此，从资源配置的生长功能着眼，采用差异领先集中式战略，通过技术资源的配置，优化设计研发环节的资源配置策略。
5.1.1 采用先进设计技术
追踪国内外的企业技术水平，建立国内外高技术水准的数据分析与技术对比结果档案，以便于确定国内消费者和国际市场上的高端顾客和中小企业对于公司产品的研发和技术创新上的需求。组建国内外多家相关企业专利技术文献数据分析研究团队，建立了一起完善的相关专利文献数据库，并积极地自主申请了自有的相关专利产权保护，提升了企业技术人员的产品自主研发创新能力，满足我们企业公司的技术工程师和相关技术部门管理人员以及我们企业经济整体快速发展中的需求。与知名事业单位部门长期保持着密切的技术联系与进行技术交流，充分地了解掌握和学习运用最近的技术研究成果，例如应用国际先进的灭火电弧学和灭火除弧系统理论、电磁学系统原理分析等。如表 5.1所示。
工商管理论文参考
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第六章  主要结论与展望
6.1主要结论
本文从现状分析、实施案例、实施结果分析、资源配置策略等方面研究了 A 公司集中式战略选择与实施的策略，得出以下结论：
在现状分析方面，以 A 公司为例，简要介绍企业背景，并从行业维度、竞争力维度对集中式战略的资源配置进行梳理，分析集中式战略的现状：应用 PEST 分析法分析了行业宏观环境，从行业市场结构和行业地位分析了行业微观环境；应用波特五力模型分析了来自现有竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商及购买者的竞争力；根据 A 公司在目标市场的情况选择了差异领先集中式战略和成本领先集中式战略。
在实施案例方面，从 A 公司的战略调整、资源布局等两个方面加强集中式战略的实施：其一，根据 A 公司的产品结构及行业特点进行产品结构调整和营销模式调整，在产品结构调整中，从服务价值、增值购买、信息共享以及咨询管理等细分市场入手，加强A 公司差异领先集中式战略下产品结构调整；从产品零售、产品物流运输、产品品牌运营等细分市场入手，加强成本领先集中式战略下产品结构调整。在营销模式调整中，基于 A 公司集中式战略的选择，从资源整合盈利入手，着眼线上营销模式调整及线下营销调整，调整营销模式。其二，根据 A 公司的实际，从人员结构调整及技术资源融合等两个方面加强资源的布局。增加了咨询服务主管及咨询服务师、采购与物流部部长及经理、信息技术中心主任及技工、服务中心主任及技工等人员，适应 A 公司战略调整；将制造技术融入到产品概念、项目立项、产品设计、产品开发及验证、产品试产等过程中，加强技术资源的渗透，提高 A 公司技术资源综合实力。
在实施结果分析方面，从财务数据分析和客户满意度反馈等两个维度对 A 公司实施集中式战略进行分析：其一，在财务数据分析中，从公司基础面及结构性、细分市场基础面及结构性等方面分析 A 公司的财务能力，结果显示，在 A 公司集中式战略调整下，A 公司产品零售细分市场的销售收入集中度相对较高。其二，在客户满意度反馈方面，从产品质量、技术支持和服务水平等三个维度进行调查统计分析，结果显示，A 公司集中式战略调整下，客户对公司的满意度较高，尤其是在产品质量方面以及技术支持方面，受到客户的广泛好评，但服务水平尚有待提高。