目  录

目  录 IV
1、企业绩效管理理论概述 5
（一）绩效管理概述 6
1绩效管理的含义 6
2绩效管理的重要性 6
（二）绩效管理的内容 6
1绩效指标的设定 6
2绩效管理计划 7
3绩效管理实施与过程控制 7
4绩效管理考核 8
5绩效管理持续改进 8
二、某公司绩效管理执行力的现状分析 8
（一）企业绩效管理缺乏战略思维 8
（二）绩效考评的系统故障 9
（三）考评者与被考评者的认知偏差 10
（四)绩效管理的激励机制不完善 11
(五)绩效沟通和反馈的不够 11
三、相关对策 12
（一）从战略上规划绩效管理 12
（二）选择恰当的绩效考评方法 13
(三)设定恰当的绩效指标 14
（四）绩效管理实施的培训 15
（五）制定合理激励策略 16
（六）建立健全反馈体系 17
总  结 19
参考文献 21

1、企业绩效管理理论概述
社会形态的进步是由于矛盾的产生、转化、消除直至新矛盾的产生，然而在企业中推动企业管理变革的原动力是竞争。中国早已脱离物质匮乏的时代，不再以消费市场快速增长以及一味提高生产产量而具有绝对竞争力，因为客户的需求在变，导致外部的竞争环境也是瞬息万变的。随着外部竞争环境的日益加剧，企业生存与发展的核心将是对于企业内部的管理，因此现在判断企业竞争力的主要标准不再是企业大就具有绝对竞争力，而是靠企业内部对于人员的管理。没有人将无法谈及知识与技术，那么有了人就有了一切吗？显然不是，因为人员管理对于企业而言是把双刃剑。人员绩效管理就是企业根据自身的战略目标而对人员进行管理的方法。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，同时也被越来越多的中国企业家所重视。因此，绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。
（一）绩效管理概述
1绩效管理的含义
传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
2绩效管理的重要性
一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。在现代企业管理中，绩效管理为企业及个人带来种种许多利益，如：1）提供了统一的评判依据及标准；2）在透平且公平的环境中提升了管理者的能力及员工的工作效率；3）提供了具体的战术方法，全面保证了企业宏观的战略目标。
（二）绩效管理的内容
1绩效指标的设定
对于企业管理者而言，绩效管理并非凭空想象出来一个考核标准就可以的，而是通过科学的方法，满足企业管理者的管理需要，以保证企业战略目标达成。绩效管理的核心内容就是目标管理，如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，在工作结束之后也无法评估工作完成的好坏，不知道是否需要进一步提升，不知道提升或改进的方向。如果没有绩效指标的对比以及整体分析，也将有可能被表象数据所蒙蔽。对于高效率的组织或团队的共同点就是，每个个体（员工）都知道自己在相应时期内自己的工作目标是什么。
在进行绩效考核指标设定时，管理者通常需要考虑两类基准：基本标准与卓越标准。
基本标准是指对某个被考核对象而言基本需达到的基本水平。基本标准是被考核对象经过努力都能够达到的水平。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足企业正常运营的基本要求，它的结果主要用于决定员工的基本待遇，如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望却是可以达到的绩效水平。并非每一个被考核对象都可以达到卓越标准，只较少一部分被考核对象才可以达到。卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。
2绩效管理计划
绩效计划是企业管理者为达到企业某种运营目标，与绩效被管理沟通之后制定的绩效管理方案。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。制定绩效计划的主要依据是工作职责和工作目标。
3绩效管理实施与过程控制
绩效管理计划制定后，绩效管理者与被管理者都需要根据预先制定的计划进行实施。在绩效管理实施过程中，绩效管理者有对绩效被管理者的指导与监管义务，当被管理者出现问题时需及时，管理者需及时指出并加以纠正。
另外，管理者与被管理者都有义务和权利对绩效管理计划提出优化建议。员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化.”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。
4绩效管理考核
绩效管理是一个持续改善与提升的过程，在这个持续改善的过程中，还需要设置不同的管理阶段。在每个绩效管理阶段结束的时候，管理者需要根据预先制定的计划对被管理者绩效完成情况进行考核。绩效考核结果不仅作为检验执行结果，还将为下一个绩效管理阶段提供参考数据。
5绩效管理持续改进
根据PDCA管理闭环理论，不论是目标管理或是职能管理，透过规划好的绩效管理制度，可以帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。
由于环境的变迁、管理上的需求，以及方法的开发与改进，过去的种种绩效评估方法，今天已经演进成为绩效管理。若说“绩效评估”是一个考核的工具，相对来说，“绩效管理”就是一个管理的辅助工具。

二、某公司绩效管理执行力的现状分析
（一）企业绩效管理缺乏战略思维
国外学者认为企业高层经理缺乏战略意识是企业绩效低下的重要原因,是企业长期没有明确的战略目标。战略管理是绩效管理的基础。绩效管理不能脱离战略管理而单独存在。一般认为战略一般包括：公司战略、竞争战略、运营战略[3]。
公司目前阶段性的战略目标尚不明确，并且已有的部分目标也未能有效分解，员工不知道自己的具体的绩效目标是什么。公司高层并不向下属大力灌输公司战略来管理公司。绩效管理并不是由人事课从全局负责进行主导作业，而由IE负责执行公司绩效管理直接生产部门的绩效管理，并且两部门沟通也存在障碍，以致基本和主管人事相关工作的人事课不太相关。同时主管人事工作的人事课和其组成人员虽能胜任相关其职位的人事工作，因部分绩效管理工作被划出，也就缺乏对IE做绩效管理工作相应的指导，也就难以从战略高度来看待绩效管理，为公司绩效管理执行不力埋下了伏笔。
（二）绩效考评的系统故障
绩效考评的系统故障,即绩效考评的系统的方式方法、工作程序等设计得不合理不得当。在这方面最大的问题是，单方面强调对绩效的评估，没有充分重视评估前期的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效的计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效过程。由于不能将绩效评估置于整体的绩效管理过程加以考虑，因此在对绩效的评估过程中常常会带来很多矛盾也冲突，例如对绩效评估的定位和价值的曲解，评估者的偏差、被评估者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是在评估前期过程中的问题所导致的。评估之前对绩效信息的收集并不充分，因为这一至关重要的收集和记载的缺失，使得在评估时没有了足够充分的依据，难以保证评估结果的客观性。
另外一个突出的问题是系统设计方面是在绩效管理系统建立过程中没有充分考虑该系统使用者有不同的需求。在绩效管理过程中，管理者和被管理者有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也都有一定的要求，这些是管理过程应充分考虑的。例如，各部门主管大多不希望操作太过复杂，希望操作上的简便性，不希望在此花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理的过程一致和协调，能够在过程中评估和提升员工绩效。被管理者则希望得到一些建设性的反馈，希望了解对自己的客观评估以及如何改善自己工作绩效的建议。
很多职位是很难用确定的客观量化的绩效指标，就所学而言，对于生产型或销售型的工作，可以比较容易的设定量化的评估指标，可以比较客观的进行评估，但公司所有岗位通用一个绩效考核表，要有效的衡量也是比较难的。另外一些职位上设定绩效指标则是比较困难的。如RD：RD的绩效结果并不总是很清晰，他们多以智力为企业作贡献，他们提供的并不是有形的产品因此并不像有形的产品那样易于评估。
在绩效指标的设定上公司的绩效指标体系是考虑不仔细不周全的。特点上是抽象。例如在某部分的专业知识与工作态度评核中的八个指标体系分别是——专业知识与技能、协调沟通能力、责任感、领导、主动精神、执行能力、工作伦理、品德修养。其下又分为五个标准，以责任感为例：无心工作推御责任、处事被动偶有烦言、努力本职但需督足、任劳任怨努力本职、忠诚负责稳健积极；分别对应极需改进、略需改进、合于要求、佳、极佳；每一等分三等，每等一分，“无心工作推御责任、处事被动偶有烦言”，共六分，每等一分，“努力本职工作但需督促”从十二分起评，仍是每等一分。维度过多，操作起来复杂，也没有实效，只加大了绩效管理的难度，对于公司现状来讲并不是维度越多越好！
公司绩效标准是比较难度量的，在评判过程中缺乏对绩效信息的收集，只得以主观判断和印象考评为主；标准也不是行为化的描述，也是难于观察或难于证明的，并且没考虑时限性，也难于表达公司的战略。公司在审核目标时进行的指标设定也不是从公司的整体的战略目标进行分解，而将视线仅仅局限在每个具体岗位或每类岗位上，结果公司的战略没有很好的落实到每个人的头上。由此带来的便是绩效有效执行力的低下。
无论哪种岗位都不是以工作结果为主要考评对象，只对态度进行考评，是很难保证员工工作目标的实现，即便实现也难以保证公司的战略目标实现。
（三）考评者与被考评者的认知偏差
考评者与被考评者对系统的认知和理解上的不同会造成绩效管理的执行不力。现在企业就犯下很多企业都容易犯下的错误，即每半年填写几张绩效考核表格，给员工打上一个分数了事。同时很多管理人员和员工缺乏培训，对绩效管理的认识和熟悉程度不够，也就在实施过程中容易出现故障从而影响了效率。
公司目前状况为IE负责对公司的直线生产部门人员进行绩效考核，IE本身是负责工业工程的，对制造处的工作相当了解，其它一些直接生产部门相关的技术部也能有一定的把握度，但是对于其它一些间接部门则较难把握。
同时IE对人力资源管理相关理论又缺乏充分的积累，执行起绩效管理的四个环节来只是对员工的单纯考核，同时IE执行起绩效管理来往往是顾首不顾尾，对绩效考核反馈与激励发展更是漠视,造成绩效管理与其它人事工作不能有机的联为一个整体。
由于IE主要是负责生产技术管理的职能部门，由于其自身的局限性，较难从全局的角度把握绩效管理。并且执行者并非专职从事于绩效管理工作的人员，也就难以保证绩效考评结果的信度要求，其执行力也就无从谈起。
基层员工的学历构成也大多为中专及以下学历，并且其本身的专业大多与管理不搭界，对绩效管理的重要性的认识基本不太明白，公司的中层干部由于绩效并没能得到有效贯彻执行，对绩效也没有得到应有的关注。因此全公司相当数量员工对绩效管理认识和熟悉程度不够，导致在实施过程中容易出现故障从而影响了效率。从而使公司的绩效管理流于形式埋下了又一伏笔。
而间接部门的人员评估主要是由部门主管负责，但其并不是对其下属信息的最有效观察者，这也是绩效评估中的一个大问题。在某种情况下，这些主管并不是对被评估者来说最有力的评估者。例如，上级往往充当下属的评估者，当被评估者对其它部门提供工作产出时，作为他上级并不是最有效的评估他在这方面的绩效，因此他的这部分绩效应该由接受他的工作产出的对象来评估。同时主管忙于自己的工作并没有实施过绩效管理的培训，对绩效评估带有一定的偏见和误差。
（四)绩效管理的激励机制不完善
绩效管理的最终目的有两个：一是为提高绩效水平服务，二是为人事决策提供依据。考核结果及在考核过程中收集到的各种信息应用到人力资源管理中的人事决策,员工职业发展规划，培训，薪酬以及其它企业管理中去。
绩效评估实施的成功与否，关键一点在于绩效评估的结果如何应用；绩效评估的实施未能成功的其主要的障碍是没有处理好绩效评估结果应用的问题。
绩效管理应该与公司其它人力资源管理制度密切的结合起来。例如组织中的职位体系，薪酬奖励制度，培训体系等都应该与绩效管理紧密相连。如果绩效优秀的员工不能得到应有的回报，那么就难以引导员工向着优秀的绩效努力。
员工绩效考核后，强化手锻单一，并且过于弱小，对于绩效考核结果应用中对于两个连续绩效评估周期中得了C等的员工给以辞退，但一个周期就为半年，时效性难以保证。
对于得了某等的员工，给予以绩效奖金，但相关的培训发展计划缺失，难以激励员工持续而高涨的工作热情。
因绩效指标存在的问题员工比较难知道自己在工作中哪一部分具体的工作做得好，自己的长处与短板也很难被有效的识别出来，不论正强化或是负强化都没有强调在要害之处，其效果就打了明显的折扣。加之强化手锻单一，其绩效管理目标实现起来也就难上加难。对于下一个周期的绩效管理更是明显不利。
 (五)绩效沟通和反馈的不够
沟通和反馈的不够体现在绩效管理的实施和绩效管理结果的沟通反馈两个环节。公司在制定和实施绩效考核时，并没有和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效管理体系和绩效管理思想不够了解，各人仅凭想当然的了解观望该体系对自己的影响，甚至产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识也产生的心理上和操作上的扭曲。
因公司历年都是实施同一个绩效考核表，并没有一个确定的个人绩效实施计划，部门绩效计划，公司绩效计划，绩效考核时也没有以确定的工作产出作为绩效目标， 绩效考核周期内员工多是按在工作说明书自行来进行工作或接受上级临时委派的工作。由于没有确定的沟通制度，也就没有绩效考核前的沟通。
在每个考核周期内，员工的工作是以完成职位本身的工作任务，如果工作出现了错误或失责，上司会处以相关的处罚，相关的绩效信息收集也没有一个确定的绩效信息收集计划，也没有确定根据绩效计划来做相关的沟通的制度。
主管人员不是很重视绩效考核结束后绩效反馈面谈这个环节，认为算出绩效评估分数就算是绩效评估结束了。多只是对员工告知以结果，谈不上帮助员工改善绩效和指导工作的绩效面谈。
绩效管理本身设计得不够科学，不能客观的反映员工的工作表现，一些重要的方面没有包含在绩效体系中；打分的主观性较大，绩效评估的分数不能很好的反映员工的实际工作表现差异，容易引起争议；在工作实施的过程中，主管人员不注重与员工沟通以及对员工进行绩效管理的培训，一些问题在工作中没有解决，问题积攒起来容易让员工认为是秋后算总账，在个性很强的员工中形成了对峙和僵局。
主管人员通常在面谈中高高在上造成员工对面谈发怵。在谈及绩效时一些主管倾向于批下属的不足，面谈也就往往成了批评会。

三、相关对策
（一）从战略上规划绩效管理
从整体上规划绩效管理、设定绩效目标与公司的战略目标相吻合。有效的绩效管理系统具有与战略一致性的特征，即能够将员工的工作活动与公司的目标联系起来。绩效管理是一项在企业发展过程中环环相扣的系统工程，其各个环节紧密相联相辅相成。所以绩效管理系统开发与设计也应该是一项系统工程，需要所有部门的共同参与，同时只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果[4]。
绩效管理中倡导主管人员与员工进行持续的开放沟通，领导者与下属坐下来进行平等的交流，能够实现这这种状态的一个前提就是公司需要建立一种开放的沟通文化。目前公司上下虽提倡开放性沟通，最高主管也比较乐于接受这一种形式，但由于家长是作风颇浓，真正落到实处的不多，有待加强在这一方面的执行，破除在沟通中的障碍。这是公司所必须解决的，以实现有效沟通。
公司高层应更多的向下属提供清晰的战略目标，以纠正目前绝大多数员工不知道不知公司战略为何的现状，将绩效管理与战略有机的结合起来。
公司高层不仅仅需要有向下属解晰战略，而且还必须强调在战略制定和实施过程中强调与下属的沟通和参与。战略不只是高层的事，人事课，一线管理者，员工常常因不了解公司战略而在绩效管理中感到困惑。因此在实施绩效管理时，必须要让公司上下的人员都能够了解公司的战略，进而了解自己的工作是怎样支持公司的战略目标。
绩效管理关注的是员工绩效水平的提高，而员工绩效水平的提高是以公司目标的实现为标准的，这就将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略层面，战略的看待绩效管理，战略性地制定绩效管理策略并执行策略。
人事课和IE只是公司的一部分很难从全局调动资源来进行绩效管理，这要求公司的领导给予高度的支持。
可如下结合公司战略与绩效管理：公司中的每个业务单元都应该非常清楚的自己在组织中的角色是什么，自己在公司价值链上处于什么样的位置，能够为公司战略目标的实现做出怎样的贡献。在绩效管理时，不但要从每个业务单元、每个个体自身去考虑自己的职责，还要站在流程的角度考虑自己的工作产出是提供给谁的，流程中的下一个环节对我的工作产出有怎样的要求。从流程的角度，我们可清晰地看到对于组织中每一项工作产出，谁能提供最有效的评估信息，这样既能保证对绩效的提升，又能对公司的绩效评估过程保证客观和公平的评价结果,最终实现公司的战略。
（二）选择恰当的绩效考评方法
各种不同的绩效考核模式和考核方法各有其优缺点，在考核方法上各国学者和管理人员开发出了多种方法和技术，如员工比较评价法，行为锚定法，关键事件法，等级评定法，等等。最重要的是适合企业现实情况，通过专家和公司领导讨论总结并在实际摸索中最终找到最适合的方法就事半功倍了。不论采用哪种方法但一定要简洁。
360度考评无疑是一个不错的选择，但要真正有效的实施起来，依公司目前的情形还不太可能，时机也不太成熟，但实当简化还是可行的，操作起来也不太复杂，依公司目前的情形再综合以前的常用的考评手法来看，简化成180度绩效考评是比较利于实施，也较能保证实施的效果，符合公司实际，即：上级主管来考评，工作产出对象来考评，自我评估的结合。
例如：办公室的文职人员则可采取行为锚定等级评定法来考评,以总务课的派车f专员员为例
1、工作表      了解各部门的用车需求：能及时为各部门提供适当、准确
现突出      及时的派车，100%的时间能做到服务及时准确、周到的派车。
2、工作表      了解各部门的用车需求：能及时为各部门提供适当、准确
 现较好      及时的派车，95%的时间能做到服务及时准确、周到的派车
3、工作表      了解各部门的用车需求：能及时为各部门提供适当、准确
   现一般      及时的派车，80%的时间能做到服务及时准确、周到的派车
4、工作表     了解各部门的用车需求：能及时为各部门提供适当、准确现较差       现较差       70%的时间能做到服务热情、周到

 (三)设定恰当的绩效指标
公司目前绩效考评没有实施得很成功，其中重要的原因就是——绩效指标设置的不恰当。其失败的很大一个原因是没能遵循一个重要的原则，即SM某RT原则。SM某RT是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表specific,意思是指“具体的”；M代表的是me某sur某ble，意思是指“可度量的”；某代表的是某tt某in某ble,意思是“可实现的”；R代表的是Re某listic，意思是指“现实的”；T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”[5]。
原则                                                  正确做法 公司现状
具体的 切中目标                                             适度细化                         
随情境变化 抽象
没有细化
多年沿用一个考核标准
可度量的 数量化的
行为化的描述
数据信息可得 主观判断
没有进行信息收集
没有行为化的描述
可实现的             在付出努力的情况下可实现 没有设定具体可执行的目标
现实的                                        可证明可观察的 难于证明的
有时限的                         
 使用时间单位
关注效率 有使用时间单位但时效性不强
时间概念模糊
因公司规模并不是很大，在设置的指标不宜过多，但要求能覆盖被评80%以上的工作目标又要能使员工放开手脚，鼓励员工做出应有的行为。
绩效指标应与公司的战略结合，应从公司的整体上来考虑设定指标，层层分解公司的战略目标，而不是将视线局限于每个具体的岗位或部门，当个人或部门的绩效指标达成时，公司的战略目标也应实现。
就企业目前情形而言，绩效考评的指标应尽可能的少。这也是从公司多年来实际下总结出来的真谛：只设定三个绩效指标，得到的绩效远比设定十条二十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个绩效指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要三个就行了[6]。
例如：公司行政采购专员可如下设定绩效指标。

工作职责 增值产出 绩效标准
采购办公文具；木工、电工日常维护所需之产品；厂内工程的发包 使得各部门得到工作所需的办公用品，工程得到及时有效的施工 1、一个月内，各部门在承诺期内得到的办公用品不得超过一次。
2、一个月内办公用品的质量投诉不超过2次。
优秀绩效表现
主动向各部门介绍一些新型办公用品；帮助各部门选择最为便捷最有效的办公用品；降低各部门的采购成本。
（四）绩效管理实施的培训
制定好绩效管理体系后应对全公司所有人员进行培训，制定一个绩效管理的培训计划。绩效管理执行不力的一个重要因素就是因为管理者和被管理者缺少培训，对整个管理体系和流程不熟悉，甚至还有员工不知道如何作答。绩效管理体系确定了这后就立即对全体人员进行宣讲和解答，同时建立评审系统和员工申诉系统。这样足以减少矛盾和冲突，防患于未然。
加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。在实施过程中，员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大的隐患，实施后再做纠正，会带来很大的消极影响。                        
如：员工认为，绩效管理是在找自己的缺点，内心会感觉自己受到了质疑；绩效管理是作为衡量上司管理能力的指标来观察，想看看上司的水平如何；员工会产生加薪或升职的愿望；相当一部分员工认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度等等。                          
主管则认为，绩效管理可以用来教训一下某些不听话的员工，拉拢一下某些人；在部门内部树立一些榜样；也有主管当心认为，给一些员工打分不好会影响同他他们的关系，而有些施展不开等等。
可想而知如果在绩效管理实施过程中有这么多不同的想法，绩效管理实施的效果会是怎么样。因此一定要在绩效管理过程中一定要判断出哪些是不好的，哪些是好的，哪些是对的。从而保证绩效管理朝积极的方向发展。
掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。
绩效管理有着很多的操作技能，例如设定绩效的指标和标准，如何在绩效信息的收集纪录，怎样有效的打分，如何进行有效的绩效沟通，等等。如果实施者不能有效的掌握运用这些技能，很难保证他们能胜任绩效管理这项工作，绩效管理的目的也就无从实现。这些技能有些是主管要掌握的，有些是员工和主管都应当掌握的。
例如：绩效管理实施的培训课程计划——绩效管理的介绍。

题目 绩效管理的介绍
本单元目标 使受训者了解绩效管理的的目的和操作法，获得员工对绩效管理的接纳
行为性目标 1、了解组织关天绩效管理的政策和序
2、了解自己在绩效管理中的角色
3、了解评估者和被评估者在绩效管理中的互动关系
4、列出绩效评估信息的用途
5、了解有效的绩效管理应注意的事贡

讲师 专业培训进师，资询顾问、其他掌握绩效管理知识和技能的授课者
受训者 参加绩效管理的所月员工
受训者准备 阅读《员工绩效管理手册》
形势 讲授与回答
（五）制定合理激励策略
正向激励策略是通过一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策：如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动的工作策略。
负向激励则反之。但不能以惩罚了之，惩罚不是目的，而是要根据员工的工作表现给予的一个反馈，以示公平。但对于绩效不佳的原因应展开分析，是职位的原因，还是公司管理方面的原因，还是招错了人。
不论哪种策略，都应当对员工拟定一个绩效计划，针对不同的员工给予不同方案,以利于其职业生涯的发展。
为了保障激励策略的有效性，应当体现的原则包括：及时性的原则、同一性的原则，预告性原则，和开发性的原则[7]。无论采取何种激励策略，人力资源部门及其各级主管人员都应当认真的做好基础工作：健全完善企业的各项规章制度，特别是与绩效有关的培训、奖惩等人力资源管理制度。公司要想把绩效管理这项有用的工具高效率的安全运行，必须健全完善的规章制度为依托。
例如：针对办公室文职员可如下操作激励策略。
1、定期的员工大会 
　　如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。 
　　2、不定期的培训会 　　有针对性地实施与工作相关的培训。 　　
3、通过管理人员来实现的其它激励方式： 　　
1）当众表扬，私下批评（特殊情况除外）； 　　
2）肯定的态度； 　　
3）经常发些小礼品；　　
4）适时的嘘寒问暖；　
5）适当按排份外的任务 　　
6）不要总是一本正经。 
（六）建立健全反馈体系
在绩效管理中，不仅要让员工听到管理者的声音，管理者更应该听到员工的声音。因为实施绩效管理的最终目的是提高员工的绩效水平从而最终达到组织的利益最大化。有效的信息反馈应具针对性、真实性、及时性、主动性和适应性的特征。建立健全及时、双向的反馈体系，保证公司的绩效管理信息畅通无阻，管理者根据反馈意见提供指导并最终形成意见上的一致。                                                          
公司目前谈不上绩效面谈，往往是通过绩效考核后只接给予相关的激励，员工并不清楚自已的绩效倒底存在哪些问题或优势。                 
绩效反馈是绩效管理中相当重要的一环。同一个事物不同的人有不同的看法。通过绩效面谈应当达成一致的看法，才不至于在绩效管理中存在理解上的偏差而使绩效管理难以获得员工心理上的支持。在反馈当中应使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到积极的作用，同时也应指出员工有待改进的方面，制定一个绩效改进计划，员工可以提出所需的资源需求,如何让主管人员得到员工自己的绩效改进的信息。                                          
绩效管理是一个往复不断循环。一个绩效管理周期的结束同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效管理周期的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，这样既能有的放矢的使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连续的进行。
反馈体系可如下操作：
1、员工的绩效反馈应是经常性的，面不是一年一次。
2、为绩效讨论提供一种好的环境。
3、反馈之前让员工先对个人绩效进行自我评价。
4、鼓励下属积极参与绩效反馈过程。
5、赞扬、肯定员工的有效业绩。
6、重点放在解决问题上。
7、将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人本身。
9、制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
8、尽量少批评。

总  结

总之，绩效管理的执行力不强势必会影响人力资源管理的推进速度从而影响企业的稳定发展。公司目前在绩效管理中存在的主要问题是：高层的漠视，绩效管理的整个系统还不够完善，设计的指标不能有效的体现不同职位工作的目标，同时也不太能体现公司的战略，执行起来自然也就走了形式，提升企业绩效管理执行力需要所有人的参与，首先要从思想上给予重视，其次是理论结合实际，找到最适合本企业的方法。

参考文献