项目造价控制：它的工作方式

R.马克斯怀德曼

我们在最近的咨询任务中意识到，对于整个项目成本控制体系是如何设置和应用的这个问题，我们仍有一些缺乏了解。因此，我们决定写出它是如何工作的说明。从理论上讲，项目成本控制并不难。

首先，建立一套参考基准。然后，按照工作的进展，监察工作，分析结果显示，预测最终结果并与参考基线作比较。如果最终结果不令人满意，那么你要对正在进行中的必要的工作进行调整，并在适当的时间间隔内重复循环。如果最终结果已经与基线计划脱节，你可能不得不改变计划。更有可能的是，将会有（或已经）变化的范围改变参考基线，这意味着，每一次范围发生变化，无论如何你都必须改变基线计划。

但是通过项目数量未能控制成本，证明在实践中，项目成本控制是很难真正实施的。我们将看到，它还涉及到相当数量的工作，因此，我们不妨在一开始就启动它，通过整个项目的线程寿命来进行工程造价控制。

同时，我们将借此机会指出几个显著的适当的地方文件。这些措施包括商业案例，（资本）请求拨款（执行），工作包和工作分解结构，项目章程（或摘要），项目预算或成本计划，获得的价值和成本基准。所有这些都有助于提高该组织有效地控制项目成本的能力。

脚注

我要感谢我的朋友，大师昆汀•弗莱明，检查和纠正我关于这一主题的工作。

（执行）资助的商业案例和应用

重要的是要注意，当负责的执行管理者对项目应如何通过项目寿命展开这个问题有很好的理解时，项目的成本控制是最有效的。这意味着，他们在主要阶段的关键决策点之间行使自己的责任。他们还必须认识到，至少对最明显的潜在危险事件，用于查明和规划掌管关闭的项目风险管理的的重要性。

在项目的概念阶段

•每一个项目都由确定的机会或需要的人开始。通常是有一定重要性或影响力的人，如果该项目继续进行，这个人往往成为该项目的赞助者。

•为了确定潜在项目的适用性，大多数组织呼吁编制“商业案例”和“量级”的成本，以证明该项目的价值，使其可以与所有其他项目竞争。

•企业的商业案例的准备工作成本通常包括管理开销，但它可结转为最终项目的会计成本。毫无疑问，因为这将为该组织提供一个税务利益。问题是，你如何再占有所有不结转项目？

•如果有足够的商业案例的优点，赞助者将继续发展和定义阶段。

在该项目的发展或定义阶段

•在开发阶段的目标是建立一种涉及到生产所需的产品，估计成本，并为该项目的实际执行寻求资本资金的良好的工作的认识。

•在正式的设置，尤其是在涉及大项目中，这个拨款申请通常简称为（大写）（RFA）拨款或资本拨款请求（CAR）。

•这需要更详细的要求和数据的收集，建立什么工作需要来完成生产所需的产品或“交付”。从这个信息来看，一个准备足够的细节计划在一美元的数字请求上给予足够的信心。

•在一个不太正式的设置中，每个人都只是试图蒙混过关

工作包和WBS

项目管理计划，项目简介或项目宪章

•如果可交付的成果由一些不同元素组成，这些都是确定和组装工作包（WPS），并在工作分解结构（WBS）的形式提交。

•每个的WP涉及的一系列活动，计划和计划的一部分作为“工作” 项目管理计划。但是请注意，如果该项目在执行过程中前进，将该规划水平变得更高，更详细，将是必要的。

•该项目管理计划的方式，应该成为该项目“圣经”的执行阶段，同时它有时被称为“项目简介”或“项目宪章”。

•然后估计各种活动的成本，这些估计费用汇总以确定的WP的估计成本。这种方法作为“详细估算”或“自下而上估算”而为人知晓。还有其他的方法来估算，我们将在一分钟内到达。无论哪种方式，结果都是该项目的总工作的估计费用。

注：该项目的风险管理规划，是这次演习的一个重要组成部分。这应该检查该项目的假设和环境条件，以确定该计划中的任何弱点，到目前为止，并找出值得注意缓解这些潜在的风险事件。这可能采取具体的应急计划的形式和/或预审慎的资金储备。

资本要求

转换的估计

•然而，单独的工作的一个估计是没有足够资本要求的。为到达一定的资本要求，一些转换是必要的，例如，通过加入审慎津贴如开销，一个应急的津贴，以弥补包括未知和可能的范围变化的正常的项目风险和管理储备。

•此外，财务会计格式转换成估算数据可能是必要的，以满足有目的的企业或赞助商的形式与其他项目比较和随之而来的拨款。

•刚才所描述的方法中，所有的数据类型为“自下而上”，在实践中可能无法使用。在这种情况下，替代的估算方法是在时尚中通过提供不同程度的“自上而下”的可靠性。例如：

订购数量级的估计 - “球公园”估计，通常只为概念预留

类似的估计 - 根据以前类似项目的预算

参数估计 -基于对历史数据的统计关系估计

•无论采用哪种方法，这种希望总和能被全面批准和证明是令人满意的！这是启动该项目的执行阶段。

注：有些管理层将批准错误地认为，大家以“提升他们的铅笔”和“更聪明地工作”为组织的利益，这将有助于较小的总和。这是一个因为在项目工作中，管理无法理解的不确定性和风险的性质错误的信念。因此，其效果是更有可能导致对产品质量，降低产品范围或功能不利影响的“切角”。

这往往导致一个“游戏”中的估计被夸大，从而使管理人员可以调整他们向下。但说句公道话，管理者也很清楚，如果超过分配资金，无论如何它会得到花费。智能管理做的事情是根据不同项目的风险预留队伍的储备基金，并谨慎控制资金。

核准资本的所有权

•如果高级管理层批准的RFA消融，提出问题的总和成为指定项目发起人的责任。但是，如果批准的资本要求包括津贴，如“储备管理”，根据该组织的政策，这可能会，也可能不会被传递到项目的赞助商。

•对于所批准的RFA消融，反过来，项目发起人会进一步委托该项目的项目经理行使开支的权力，并可能将不包括任何津贴。一种异常可能涵盖工作表现正常变化的应急准备。

•因此净总和抵达构成了项目经理的核准项目预算。

注：如果管理不批准RFA消融，你不应该考虑这个项目的失败，或这个目标的目的，而规划需要重新考虑，以增加交付项目的价值。

该项目的执行阶段

项目经理的项目预算的责任

•该批准的项目预算一旦被释放到项目经理，一个反向的过程中必须转换成一个工作的控制文件的地方。也就是说，可用的钱必须是分到各WBS的方式之间，可能现在已经升级。这个结果作用于项目执行控制预算或项目基线预算，或简单地说，项目预算。在一些项目管理的应用领域，它被称为一个项目成本计划。

•在不同的企业生产部门都参与其中的大型项目中，可能有进一步创建“控制账户”为独立的部门的中间步骤，让他们的钱分到到自己的WBS WPS。

•通过观察发现，自从正式收到批准长官管理该项目总预算，你，作为项目经理，同样也必须寻求并获得执行管理，通过该项目的赞助商，正式批准任何更改项目总预算。通常这是在改变产品范围的基础上唯一合理可接受的要求。

•在这种情况下，该项目的赞助商将降低他的管理储备，或提交给上层管理人员补充消融。

•现在，我们有项目预算资金分配工作包，我们可以进一步把它分发到每个WP的各项活动之中，让我们知道作为一个“基准”，每个活动的成本是多少。

•这为我们的成本控制功能提供了基础参考。当然，这取决于，做同样的事情可能在WP的水平，但控制的能力在较高和粗糙的水平的情况下。

使用挣值技术

•如果我们有另一种控制工具的必要的细节，我们可以采取的持续监测工作是“挣值（EV）技术”。这是一个你必须致力于了解主题文本的艺术和科学。

•但基本上，你掌管日程安排活动的费用，并在适当的时候绘制他们作为累计。再次，你可以做的活动水平，或整个项目的水平越低，您可用的控制信息就越多。

成本基线

•这个计划的参考S-曲线有时被称为“成本基准”，这通常是在EV说法。也就是说，它是“预算成本计划的工作”（BCWS），或者更简单的“计划价值”（光伏）。

•你需要修改这个成本基线，每次有一个改变成本和/或时间表的影响批准的范围，从而改变了该项目的核准项目预算。

•现在，随着工作的进展，你可以绘制“执行工作的实际成本”（ACWP或简单的“实际成本” - 交流）。

•您可以绘制其他的事情，如上面提到的图，如果你不喜欢你看到的，那么你就需要采取“纠正行动”。

评论

这整个过程是一个循环，运行态势，这可能是普遍名不副实“项目的生命周期”中“循环”一词的来源”。

顺便说一句，挣值权威人士提供的EV过程中的各种其他技术设计能帮助预测最后的结果，也就是说，“估计在完成”（“选管会”）。选管会是你真正应该感兴趣的，因为在运动项目中，它是唯一不变的。因此，这些作为自上而下的估算精度相同的境界的扩展的EV技术必须被考虑到。他们是有用的，除非你能认识到它的限制和知道你在做什么！

但是，正如我们在开始时说的，它在实践中是很困难实施的，同时涉及大量的工作。但是，让我们面对它，这就是被聘用的项目经理，不是吗？