从企业文化、学习型组织和定位理论看长青的基业

摘要：文章通过论述企业文化、定位理论和学习型组织在企业中的实践应用体 现它们对企业发展的重要作用；以《基业长青》中涉及到的优秀企业作为案例 分析；供中国企业参考。

关键词：企业文化 学习型组织 定位理论 长青的基业

一、企业文化

文化一词来源于古拉丁文 cultura,本意是“耕作”、“培养”、“教习”、“开化”。

《易经》中说“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。” 企业文化，最早是由威廉·大内在《Z 理论-美国企业如何迎接日本的挑战》

中提出的。本文采用周三多在《管理学——原理与方法》（第六版）中的观点， 将企业文化定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定 的行为准则和行为方式”。

在工业社会中，企业文化可以在企业制度和层级结构不能触及的地方，调 节不同成员在企业活动中的非正式关系。企业文化是已经被企业成员无意识地 普遍认可的，他们会在行为导向，行为激励以及行为协调等三个方面受到影响。 在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中，泰伦斯·迪伦和艾伦·肯 尼迪认为企业文化有五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和 文化网络。

价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错 误、是否值得仿效的统一认识。价值观是企业文化的核心。[1]

二、学习型组织

20 世代 90 年代以来，组织学习(organizational learning)和学习型组织(learning organization)一直受到西方学术界和企业界的广泛重视。陈国权认为，学习型组

织是指能够有意识、系统和持续地通过不断创造、积累和利用知识资源，努力 改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境，从而保持可持续竞争优势的 组织。[2]

陈国权提出的“6P-1B”模型，即由“发现”、“发明”、“选择”、“执行”、“推 广”、“反馈”这 6 个“阶段”(6P:6 Processes)、以及一个“库”(1B:1Knowledge Base)组成。

[2]

图 1 学习型组织的过程模型——“6P-1B”模型[2] 此外，陈国权还提出了学习型组织的职能特征和形态特征。 学习型组织的组织结构有五个职能特征：信息/情报职能

(information/intelligence function)、创新职能(innovation function)、学习/培训职能 (learning/training function)、知识管理职能(knowledge management function)、变革

/危机管理职能(change/crisis management function)。[3]

学习型组织的组织结构有四个形态特征：团队化/网络(team

based/networked)、扁平化(flat)、市场/客户导向性(market/customer oriented)、弹 性/可重构性(elastic/reconfigurable)。[3]

三、定位理论

1972 年，艾尔·里斯和杰克·特劳伦在《广告时代》发表的《定位时代的 来临》所阐述的定位理论，被美国营销协会誉为“有史以来对美国营销影响最 大的观念”，其核心观点是：企业要设法确定品牌在市场中所处位置，从而在消 费者心智阶梯中占据最有利地位，使品牌成为某个商品类别或某种特性的代表 品牌。[4]为此，企业要提供有别于竞争者的利益，并维持好自己的经营焦点； 要充分挖掘消费者的接受心理，分析消费者的思考模式。[5]

定位理论发展至今，已经不再仅仅是广告定位理论了，它更是企业经营战 略理论。

以麦可尔 E·波特为代表的定位学派认为，战略定位的目的首先在于创造一 个独特的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。战略定位的本质是选择 和竞争对手不同的经营活动或以不同的方式完成类似的经营活动。企业战略的 目标是为了企业获得成功，这取决于企业是否有一个有价值的相对竞争地位， 有价值的相对竞争地位来源于企业相对于竞争对手的持续竞争优势，竞争优势 有成本优势和特色优势两种基本类型，选择哪种优势类型是企业战略定位的一 个重要内容。此外，企业竞争优势必然涉及竞争范围，因此，竞争范围的选择 也是企业战略定位的一个重要内容。[6]

四、三种理论在长青基业中的应用 我们以吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯撰写的《基业长青》中列举的有内在

品质、高瞻远瞩的 18 家大公司为基础，根据财富中文网提供的 2018 年世界 500 强排行榜作为参考，选取了沃尔玛、通用电气公司、强生、宝洁公司、华特迪 士尼公司、惠普公司作为案例。通过小切口，以实际案例展示，为中国企业提

供借鉴。

（一）、核心价值观的应用 核心价值观是企业长盛不衰的根本信条。我们选取的六家公司的核心价值

观个数均介于 3～6 个之间。沃尔玛的第一个核心价值观是：“我们存在的目的 是提供顾客物有所值的东西”,沃顿这样说明沃尔玛的第一个价值：“（我们把） 顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或者不支持为顾客服务的人，那么我 们不需要你。”惠普的核心价值观其中一条是：“尊敬惠普人并给予他们机会， 包括共享企业成功的机会”，惠普前 CEO 杨说：“惠普风范的根本意义是尊重和 关心个人是说‘己所欲，施于人’。其实全部的意义尽在于此。”核心价值观可 以用不同的方法阐释，但始终是简单清楚、直接有力的。

制定核心价值观要抓住自己真正相信的东西，因为核心理念是以内在要素 而存在的。小罗伯特·约翰写下强生的信念“服务顾客是第一位的……服务员 工和管理层其次……服务股东最后”时，是因为公司体现了他内心深处深深拥 护、希望保存的信念。

迪士尼保存核心理念的主要方法是灌输信仰、严密契合和精英主义等手段。 迪士尼大学的新人训练（也叫迪士尼传统）是公司每位员工都要参加的，这个 课程的目的是要向“迪士尼团队的新人介绍我们的传统、哲学、组织和做生意 的方式”。对于可能招募进来的人，即使是雇来的清洁工，也必须至少通过由不 同口试官主持的两次筛选。1991 年，迪士尼公司开除了由于严格的仪容规定而 发动罢工的罢工领袖，继续维持仪容规定。迪士尼保存自我形象和理念的狂热， 远远地延伸到主题公园之外。公司出版的刊物不断强调迪士尼公司“特别”、“与 众不同”、“独一无二”的“神奇”。迪士尼内部运作的大部分都秘而不宣，更增 添了神秘感和精英意识。例如，除了已经发誓保守秘密的特定演员之外，谁也 不能观察迪士尼乐园角色的训练。迪士尼创造的这种类似教派一样的信仰，甚

至延伸到顾客身上。 就当代中国部分企业而言，价值观主要呈现四个特征。时代精神与传统文

化并存，但往往摒弃传统。中西文化交融，但往往照搬整抄。共性与个性结合， 但往往缺乏个性。继承和创新并举，但往往缺乏创新。[7]价值观培育存在以下 问题：1、内容雷同化现象严重，缺乏鲜明的个性特色。2、培育停留在“上层”， 缺乏坚实的群众基础。3、培育存在“单打一”现象，缺乏完善的配套措施。4、 目标取向存在偏差，缺乏全面理解。[7]

（二）、学习型组织的应用 公司需要建立一种永不满足的机制，督促公司在成功中学习、变革、改进。

宝洁在 1931 年创立了品牌管理结构，创造了一种内部竞争制度，让宝洁的品牌 直接和公司的其他品牌竞争，就像不同公司的产品竞争一样。这使宝洁有了从 内部刺激变革和改进的强力机制。当然，内部竞争仅仅是保持公司勃勃生机的 一种。

企业在组织结构中建立和增强信息/情报职能可提高组织的发现能力。譬如， 通用电气为了解内部员工动态和运作状况，在原有的人力资源管理的职能上， 加强了对员工的调查、了解和考核方面的职能。通用电气每年都进行系统的员 工调查，把数据委托给专业的公司处理，对结果进行分析。

建立团队是发现并创造性地解决问题、促进组织学习、自我更新的重要途 径之一。惠普的 TQC(total quality control)采用的是 T V 型(“自愿—团队”型)， 即以团队为单位进行，鼓励发挥团队合作的优势，公司只是提倡，对员工没有 硬性要求。在惠普，TQC 的目的是提高产品及服务质量，降低成本，从而提高 企业竞争力。

早期的 TQC 项目主要是围绕产品的改进，随着 TQC 的深入开展，它被应 用到管理部门。惠普对于管理部门的经理进行了大量 TQC 方法的培训，几乎每

个部门都有 TQC 小组，几乎每位员工都知道如何组织 TQC 小组。提高质量已 经成为员工的分内职责。TQC 不仅是一个项目，更是一个持续的过程、一种工 作方式。惠普的 TQC 大会(TQC convention)评判的标准是项目对业务水平提高的 改进程度，以及该项目分享给大家的经验。

（三）定位理论的应用 企业的成功之路几乎不可能被复制，所以成功的企业要保持自我定位，走

自己的路。协调一致的意义在于靠内部的方针指引最为重要，而不是靠外界的 标准习惯凡俗之见。不是说应该忽略现实，正相反，公司自定的理念和战略应 该结合现实指引公司事务。

宝洁在对公司于员工的意义的定位上，始终坚持严密契合。1887 年，宝洁 推出员工分红计划，是美国产业界持续不断最古老的分红计划。1892 年，宝洁 推出员工入股计划，促使员工在心理上高度认同，是产业史上的先驱。1915 年， 宝洁又成为推出病残退休人寿保险计划的先驱。

1946 年，惠普遇到了严重的财务危机——国防合同枯竭，业务剧减 40%， 营业收入减少 50%。惠普毅然到战时政府资助的研究机构中聘请杰出的科学家和 工程师，挽留最优秀的高薪人才。短期看来，直到 1950 年，惠普才重新开始迅

速成长，但之后 20 年里的丰收，许多创新和获利良好的新产品，无疑都要感谢 这场“赌博”。惠普给自己的定位就是提供顾客负担得起的高品质产品。相反， 20 世纪 70 年代的德州仪器大幅降价，以占有市场份额。由于太注重降价，就会 压榨质量。最终得到的是财务和声誉的双重损失。

20 世纪 70 年代，强生在新西泽州衰落的新布伦瑞克设立公司的新总部，这 在业务上是不好的决定，但这却是最符合公司给自己树立的理念的。